提升薪酬資源配置效率的思考

□朱曼

提升薪酬資源配置效率的思考

□朱曼

本文以農業銀行江蘇分行為例，探討如何解決有限資源與有效分配的問題，進一步提高薪酬資源的配置效率，增強薪酬分配與經營發展戰略的契合度。

隨著我國經濟進入“三期”疊加時代，銀行業務經營面臨較大壓力，利潤增長空間受限，工資相應進入平緩增長甚至縮減期。未來幾年，工資能增能減將成為工資管理的新常態，有限資源與有效分配之間的矛盾成為亟待解決的突出問題。

一、現狀分析

一是工資總額受經濟影響波動較大。

因經濟下行、不良貨款增加、撥備增提等因素，部分經營行EVA水平下滑，甚至出現負數，較大程度地影響了工資總額。員工付出與人均工資水平不匹配，嚴重打擊了員工工作積極性。

二是以崗位價值為基礎、績效為牽引的薪酬體系尚待完善。

崗位價值創造的導向作用未真正發揮，同一等級不同崗位之間員工能力的差異沒有完全體現，部分關鍵崗位、核心員工的薪酬激勵效用不足，高素質關鍵崗位人才留不住，低素質普通崗位人員沉淀流不出。績效工資分配平均主義依然存在，未能按照工作表現有效拉開績效差距，部分地區、單位的“小鍋飯”現象依然存在。

三是基層員工薪酬分配方式不盡合理。

部分網點員工對正常門市業務的辦理和計價標準低的業務持消極態度，同時，部分行為了保證有足額的考核工資，習慣將績效工資集中于年底發放，影響工資發放的序時進度，削減了工資當期激勵效用。

四是薪酬管理電子化手段滯后，省市行管控相對乏力。

薪酬系統雖已上線，但功能尚不健全，監管手段有限，信息不全，且未能夠整合與工資掛鉤的相關項目，難以進行成本分析。

二、解決思路

在當前環境下，要解決有限薪酬與有效激勵的問題，核心在于：發掘人力資源價值，解決好激勵與成本約束的問題，適當調整考核方式，進一步完善科學、合理的薪酬分配體系。總體思路是：加大掛鉤力度，平衡經營業績和風險管理；突出價值導向，強化薪酬分配的內部公平性和外部競爭力；發揮保障作用，提高員工對薪酬分配的滿意度，逐步構建“內具公平性、外有競爭力”的薪酬分配體系。

三、具體措施

（一）完善人力資源價值管理體系，實施價值差異化管理。薪酬是人力資源參與企業生產的回報，是勞動力的價格，理應由人力資源價值所決定。挖掘勞動力產出、解決薪酬分配投放重點，必須建立完善以崗位-能力-績效為基礎的人力資源價值管理體系。

1.以崗位價值為基礎，提升薪酬分配的競爭性。比照同行業的整體薪酬水平，對關鍵崗位員工進行針對性的薪酬設計，逐步建立“以崗位價值為基礎、以市場為導向”的薪酬體系，實現核心崗位人才薪酬達到市場同業水平，有效激勵和保留核心員工，提升薪酬水平的外部競爭力。

2.以能力為導向，提高薪酬水平的適配度。構建崗位素質能力模型，重點建立人崗適配機制，員工薪酬的增長與員工個人能力增長建立密切聯系，傳遞以能力付薪的理念，鼓勵員工實現個人能力和價值的不斷提升。

3.以績效為牽引，提高薪酬配置的有效性。根據各類崗位的工作目標和內容，突出經營業績和風險管理，完善各類崗位的績效考核體系，對營銷類人員重點考核直接創造的核心利潤和風險控制水平；對基層柜員重點與柜臺業務量、服務質量、團結協作等指標考核掛鉤；對其他非營銷類人員重點考核其履職效果、服務水平和風險管理水平。

（二）實施成本管理，提高薪酬資源配置效率。

1.合理擺布工資總額結構。在分配資源有限的情況下，處理平衡好薪酬的保障與激勵效用。一方面維持人均基本工資總量。編制工資總額預算時，必須留足基本工資，保持人均基數工資水平，保證各級行工資總額分配的基本需求。另一方面增加過渡性考核指標。為緩解經濟下行帶來EVA下降壓力，在堅持效益優先、維持EVA核心掛鉤指標不變的基礎上，引入撥備前利潤等過渡性指標，防止經營行工資波動過大。

2.建立價值管理體系。依托管理會計系統，建立成本中心和利潤中心，實現對經營行、條線和產品的盈利性分析。其中，最主要的工作是將各責任中心的費用數據分攤到條線和產品的維度上，分析在價值鏈中各成本產生的動因。通過盈利收入和支出成本的對比分析，引導各級行、各職能部門關注薪酬配置的效率和效益，控制部分產品計價工資、專項獎勵工資的過快增長，有效防范激勵錯位、激勵失衡和無效激勵等問題。

3.引入人力資源會計管理。薪酬是企業使用人力資源而對人力資源的成本和價值補償，其中，成本補償是對人才獲得成本的補償，價值補償是對員工績效貢獻的補償。因此，要探索建立人力資源成本會計與人力資源價值會計模型，通過人力資源價值鏈管理，將人力資源價值與成本量化，找出企業價值產出的最關鍵節點，激發員工主觀能動性，建立薪酬增長與價值貢獻之間的成本約束機制。

（三）拓寬核心崗位薪酬平臺，加大長期激勵效用。

1.切塊風險工資，細化延期支付。在高管人員、核心崗位工資收入中，建立風險掛鉤工資和延期支付機制，按照既看“顯績”又重“潛績”的要求，加強基礎管理。對經營業績差、風險管理水平低的，要嚴格考核，樹立風險意識。

2.引入股權機制，加大長效激勵。將經營業績、發展可持續性與高管人員、核心員工的長期報酬結合起來，提高忠誠度和歸屬感，可借鑒國外銀行的做法，引入股票、期權等長期激勵措施，將貢獻年限、年度評價與持股數量、期權數量結合起來，既形成長期激勵，又有效避免短期行為與道德風險。

（四）堅持薪酬資源向基層傾斜，保障一線員工工資水平。繼續實施基層員工工資最低保障線制度，在崗無違規履職的基層員工在扣除各項保險、公積金等項目后實發工資不低于一定標準。確保績效工資序時發放，發揮當期激勵效用。基本工資與預發績效工資能滿足員工日常生活之需，并隨著生活指數的提高適當調整。完善網點各崗位工資結構，實施差異化工資考核分配體系，鼓勵各崗位立足本職。

（五）加快系統推廣應用，促進電子化管理。

1.完善薪酬系統。完善薪酬數據的歸類分析功能，做好工資預算和進度分析，確保每一分工資用到實處。加強上級行對下級行的薪酬管控力度，通過薪酬系統有效監測各級行、特別是基層網點員工的收入分配情況，確保工資發放及時、準確、足額。

2.開發績效管理模塊。建立各類人員的考核評價和計價分配電子化平臺，特別針對營銷人員，實施在線管理，以指標量化、目標量化、標準量化、結果量化為目標，建立科學合理的利益分享機制，將客戶經理、柜員等崗位的工作業績、工作結果和工資分配實時反饋，及時掛鉤。

（六）建立薪酬訪談制度，提升薪酬滿意度。定期溝通，向員工傳遞正確的薪酬理念，分享薪酬文化，讓員工明確努力方向；了解員工對公司薪酬體系的看法，包括外部公平、內部公平、個人公平、激勵和吸引力等，正面引導提高員工薪酬的滿意度。

［1］王宏辰，仝永剛.基于人力資源價值計量的薪酬分配研究.商業會計，F272.92.

［2］許威，陳云生.商業銀行管理會計概念模型設計系統化實踐.金融電子化，2008-6.

［3］黃松.論戰略管理會計對企業架構的影響——基于人力資源視角.會計之友，2012第8期.

［4］王華，胡玉明.人力資源管理會計：人力資本與財務資本相結合的理論框架.中國注冊會計師，2001-10.

（作者系農業銀行江蘇省分行人力資源管理部副總經理）