某醫院薪酬制度研究與實踐*

黃慶英，蔡文華，郭子偉，馬 銘，許曼莉

1白銀市第二人民醫院，甘肅 白銀 730900；2廣州易策管理咨詢有限公司

為進一步推進和落實公立醫院體制改革，完善公立醫院薪酬制度，建立良性的激勵、競爭和約束機制，充分調動醫務人員工作積極性，穩定骨干人員，促使醫院科學地可持續發展。白銀市第二人民醫院績效工資分配新模式通過二年的運行實踐，取得了良好成效。

1 醫院概況

白銀市第二人民醫院始建于1956年，是甘肅中醫藥大學附屬醫院，蘭州大學臨床醫學院教學醫院，蘭州大學第二醫院協作醫院，中國健康扶貧工程定點醫院，是白銀區屬規模最大、科室齊全、技術力量雄厚、醫療設備先進的三級乙等綜合醫院。

2 研究背景

醫院實施績效改革前運行的績效分配方案是以科室成本核算為基礎，按收支結余提取績效工資的分配機制，對醫院過去幾年的發展起到積極的推進作用。但隨著醫藥衛生體制改革的不斷深入，醫療市場競爭的愈加激烈，醫院各項工作的展開和用人標準的逐漸提高，單純按收支結余考核科室的分配辦法逐漸顯現出弊端：分配有失公平性，醫務人員的勞動價值得不到應有的體現，考核與臨床科室實際績效脫鉤，在某種程度上嚴重影響了科室職工，尤其是臨床一線職工的工作積極性。

自2009年新醫改方案出臺實施以來，我院組織相關人員對新醫改方案，尤其是五項重點改革中的“推進公立醫院改革試點”部分進行深入學習和解讀。2011年我院對醫院的薪酬制度進行初步探究，2012年初醫院決定成立以院長為組長的績效考核領導小組，正式實施薪酬制度改革工作，著力構建導向明確、標準科學、體系完善的績效考核評價體系和績效工資分配機制。

3 管理新理念的引入

3.1 直接比例法 醫院在確定或預算績效工資總量時，以“績效工資總量占醫院業務收入比例”較“績效工資占成本比例”更為合適，因為一種成本的數量變動，不會影響其他成本比例的變化，而且更加符合“收支平衡”的要求。確定或預算績效工資總量后，醫院再將“比例”分解到各核算科室，建立科室績效工資總量占業務核算收入的直接比例，而不是收支結余的比例[1]。

3.2 層級管理 層級管理是指在組織管理過程中，明確各職位的職責、權力和利益，各在其位，各司其職，各負其責，嚴格按照組織程序。

3.3 品管圈 品管圈是通過員工自發組成小團隊，通過采用合作、集思廣益、自上而下的方式解決工作、管理等方面發生的各項問題［2］。

3.4 平衡計分卡 平衡計分卡是美國哈佛商學

院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。它是在績效管理領域建立起來的一套新的評價方法，被認為是一種實用的績效考核工具，從4個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長方面衡量企業的業績，從而幫助企業解決2個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施[3]。

3.5 KPIKPI即關鍵業績指標，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標進行比較的評估方法，可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。利用K P I這個工具，將醫院的目標層層分解，落實到具體崗位和員工，明確績效責任主體，把目標的制定直接和醫院的戰略相聯系[4]。

4 薪酬體系設計主體思路及行進路線

4.1 調研分析 2012年2月，醫院通過座談、專家訪談、問卷調查等多種方式，對院領導、中層干部、一般職工等多層次不同群體的調研訪談，對醫院各方面的客觀數據資料進行客觀論證，同時邀請多名醫院管理專家為醫院薪酬制度改革工作做多場專題培訓，對薪酬體系改革思路和框架進行探討研究，一致達成以下觀點：1）解決以往在績效管理中存在的不利于醫院和科室發展的問題；2）充分調動醫務人員的工作積極性；3）提低、擴中、不限高，適度拉開群體差距；4）建立體現崗位價值的醫院績效管理體系；5）通過績效管理、比例控制、成本控制的核算辦法，提高工作效率；6）績效分配與績效考核結果掛鉤；7）建立科室二次分配方案，體現多勞多得，優勞優酬原則。

4.2 主體思路 1）分析醫院經營狀況，實施預算管理。根據新財務制度“以收定支、收支平衡”的要求，結合醫院經營承受度，財務的安全性和可靠性，預算醫院人力成本比例。2）分析職工的各項工資福利，修訂完善薪酬構成體系。將職工的薪酬構成體系調整為70%基礎工資、30%固定績效工資和浮動績效工資。70%基礎工資實行全額發放；30%固定績效工資實行月度隨機考核，考核因子主要為科室行政管理、勞動紀律、職業道德、醫德醫風；浮動績效工資實行月度考核，月度發放，考核因子主要為綜合醫療質控，用藥管理，醫保、新農合執行，財務管理，院感管理，物價管理，設備管理和服務質量。3）改變收支經濟核算辦法，推行直接比例法。通過分析業務核算科室收入、支出結構情況，制定科室經濟核算及成本管理辦法；通過分析各科室的固定資產、設備儀器、學科特點、專業風險、經營狀況和歷史績效工資水平等因素，制定績效工資分配方案。考慮工作量、成本控制、醫療質量、技術難度、群眾滿意度等主要考核因子，制定績效考核方案。4）建立科室二次分配方案，體現多勞多得，優勞優酬原則。各科室根據本科室實際情況，經過科內職工充分討論并通過，制定以工作量、工作質量為主要考量因子的簡單實效且可操作的二次分配方案，提交相應部門審批、備案。

5 方案實施及成果

2012年3 月至2014年3月，白銀市第二人民醫院績效改革進入運行階段，取得如下成效：

5.1 增強擴大了激勵機制 1）實施改革后，2011年至2013年期間，醫院業務收入平均增長了20%，人均產值平均增長了19.3%，藥品比例每年下降0.5%，門診人次平均增長了11.6%；出院人次平均增長了17.5%；手術人次平均增長了11.4%，平均住院天數下降了5.06%；床位使用率平均增長了8.35%，結果顯示，醫院經營效果增長顯著，社會效益逐步顯現，落實醫院公益性。2）與2011年比較，全院月人均績效同比增長了40%，其中臨床醫生月人均浮動績效工資同比增長92%，臨床護士月人均浮動績效工資同比增長了39.6%，醫技人員月人均浮動績效工資同比增長了56.9%，行政后勤職員月人均浮動績效工資同比增長了14.8%。結果顯示，醫務人員工作積極性明顯提高，充分體現分配機制向臨床一線科室傾斜，向骨干人員傾斜的原則。

5.2 修訂完善了競爭機制 1）科室之間競爭意識氛圍明顯增強，職工主觀能動性明顯提升，醫務人員服務意識顯著增強，病人服務滿意度逐步提高。2）科室內部平均主義基本消除。用數據說話，用行動說話，用質量保證，業績體現崗位價值，打破以往的分配平均主義弊端，讓能干好肯干的人得到價值體現。3）引進“品管圈”，共同解決科室內部或科室之間存在的問題，進一步體現個人價值，增強團隊凝聚力，提升服務質量，提高病人滿意度。

5.3 建立健全了約束機制 1）參考平衡計分卡評價模式，建立基于K P I指標的績效考核評價體系，結合醫院發展戰略需要及當年工作部署，實施關鍵指標重點考核，重點指標單項考核。2）建立月度考核和年度考核相結合的考核機制，月度重點考核工作量、醫療質量、技術難度、患者滿意度等日常指標，年度重點考核工作效率、百元消耗比、藥占比、平均住院日、床位使用率等綜合指標，月度指標與年度綜合指標緊緊相扣。3）將考核結果與績效工資掛鉤。通過全員考核、層次考核的績效考核方式，增強了管理者的層級管理理念，提高了科主任、護士長的綜合管理水平，提升了他們發現問題，解決問題的能力。4）職工行為意識得到進一步規范。導向明確、標準科學、體系完善的績效考核評價體系，促使職工不斷規范自身行為，不斷提升自身能力，不斷增強服務意識，同時科室凝聚力也得到增強。

6 績效反饋及改進

自醫院實施全新的薪酬制度兩年以來，醫院經營效益得到顯著提高，職工的福利待遇以及主觀能動性得到明顯改善，病人忠誠度得到明顯提升，醫院的品牌效應逐步顯現。但是在與科室做反饋分析時發現，某些細節方面仍有待改進完善。下一步，我院將在績效考核細節、醫院設備管理、醫院成本管理，特別是在醫院人才隊伍建設方面做進一步的改進和完善，推進我院的公立醫院制度改革，促使醫院的發展與醫療市場發展的步調相一致，醫院價值觀的落腳點與社會、與職工、與百姓的價值觀相一致，最終促使我院能夠健康、高效、科學、可持續地發展。

[1]陳亞光，黃二丹，程江，等.直接比例法產生科室績效工資總量的研究與操作[J].中國醫院管理,32（9）：21-23.

[2]廖燕，梁軼.推行品管圈建設提升和完善財務管理[J].華西醫學 2012,27（6）：950-952.

[3]王大剛，楊坤蓉、胡懷東，等.基于平衡計分卡的醫院績效管理的實施和成效[J].重慶醫學 2008，37（10）：1117-1119.

[4]張翌，陳燕燕，魏晉才，等.醫務人員KPI體系的建立[J].中國醫院，2009,13（10）：54-57.