國有煉油設計院績效評價體系優化設計

肖永華，郭川印

（1. 中國石油工程建設公司 華東設計分公司，山東 青島 266071； 2. 大連設計分公司， 遼寧 大連 116000）

國有煉油設計院績效評價體系優化設計

肖永華1，郭川印2

（1. 中國石油工程建設公司 華東設計分公司，山東 青島 266071； 2. 大連設計分公司， 遼寧 大連 116000）

建立和完善企業績效評價體系，科學地評價企業運營狀況，有利于正確引導企業經營行為，幫助企業找到自身經營的差距和產生原因，促進其強化管理，提高效益。在對國內外績效評價體系進行研究的基礎上，詳細分析國有煉油設計院績效評價現狀及存在問題，進行基于平衡記分卡的國有煉油設計院績效評價體系重新優化構建及實施靈活，并完成績效評價結果的反饋與效果評估。

國有；煉油設計院；績效評價；優化

對于國有煉油設計院來說，組織績效評價是其日常管理決策的基礎和極其重要的組成部分，是按一定的評價指標、標準和體系，對組織在一定期間內的經營狀況、管理效果等方面做出客觀、公正和準確的評價。及時、科學、準確地對組織績效進行評價，有利于企業的經營管理者認清組織某一階段存在的自身優勢和劣勢，從而實現平衡利潤增長和成本控制之間、機會與注意力之間、不同激勵方式之間的各種矛盾［1］。

雖然我國很多企業都已經立了自己的績效評價體系，并在績效評價方面做出了大量的有益探索，但總體來看，我國企業的績效評價水平并沒有達到滿足自身發展需要的水平。特別是一些國有煉油設計院，在很多時候，績效評價都成為了企業的一項例行管理措施，使其本應實現的效果大打折扣［2］。

1 績效評價體系研究的現狀

1.1 國外績效評價研究

績效評價（Performance Appraisal），從國外的早期企業管理到現代人力資源管理，都是績效管理體系中的重要環節和關鍵手段，只不過是叫法不完全一樣。如美國、英國稱其為“考績”，日本稱其為“勤務評定”，法國稱其為“鑒定”，埃及稱其為“評價”。但是，他們績效評價的內容和方法，都是基本相同的。經過很長時間的探索和應用，國外的績效評價具備了成熟的理論和方法，回顧整個發展過程，基本經歷了觀察性評價、成本評價、財務評價和戰略評價幾個階段。

1.2 國內績效評價研究

在我國，對績效的評價在早期的叫法不一，直到1983年，我們將之統一稱為“評價”。隨著社會的不斷發展，國內的學者對績效評價的稱謂也是越來越多，如績效考評、業績評價、業績評估、績效評價、績效評估等等，雖然叫法各不相同，但研究的本質和內涵卻是越來越趨于一致。

1999 年6 月，財政部等四部委聯合頒布了《國有資本金績效評價規則》和《國有資本金績效評價細則》，在2002 年2 月，又修正了其中部分指標，國家通過對國有企業實行間接管理為主的同時，加強外部監督，從而實現建立國有企業的全面績效評價體系。

2 國有設計院績效評價的現狀

2.1 國有煉油設計院績效評價現狀

國有煉油設計院目前所實行的組織績效評價，基本都是圍繞財務指標、創新能力、市場開發等幾個方面簡單設立評價指標，所采取的簡單化、短期化的評價體系。評價指標主要有財務控制指標、科研與創新評價指標和市場開發指標，具體如表1：2.2國有煉油設計院績效評價體系存在的主要問題

表1 國有煉油設計院績效評價體系現狀Table 1 Status quo of performance evaluation system of state owned oil refining design institutes

（1）績效評價定位不清晰

僅把績效評價作為確定獎金等利益分配的依據和工具，從而使企業績效評價工作偏離了經營管理的目的，同時績效評價體系運行質量比較低，也沒有科學有效的方法保證評價的準確性，而評價的結果又事關設計院員工的切身利益，所以評價者和被評價者都感到很為難, 也就出現了“皆大歡喜”和強制規定優良等級比例這類結果，使績效評價工作不但達不到提高員工的工作效率、工作熱情的目的，還會挫傷組織成員的工作積極性，甚至有的時候會引起人際糾紛。

（2）績效評價內容不夠明確

現在運行的績效評價體系中，對具體指標沒有進行必要的描述和說明，或者是只作了一些抽象的說明，從而使評價者不能客觀、準確地把握評價標準，無法保證評價結果的信度與效度。

（3）績效評價體系運行周期太長

績效評價采取的是年度評價，這類以年度為周期的評價形式的主要問題是缺乏對企業經營結果和狀況的及時評價和反饋，不能及時根據績效評價結果改進企業經營管理行為。

（4）將績效評價視為一種短期行為

績效評價工作缺乏對組織自身的持續性測定，導致管理者把其工作重點并不是放在企業的持續經營改進上，而是采用“突擊”、“嚴打”之類的方式來解決問題。

3 國有煉油設計院績效評價體系優化設計

3.1 績效評價體系評價方案整體設計思路

績效評價體系優化設計的總體思路，是使用已經成熟的績效評價方法，結合國有煉油設計院具體生產和管理的實際，結合上述績效評價體系中存在的問題，做有針對性的改進和完善，建立科學、合理、有效的組織績效評價體系。

3.2 幾種主要的績效評價方法介紹(表2)

3.2.1 平衡記分卡

平衡記分卡（Balanced Score Card， BSC）由美國管理學家卡普蘭和諾頓在1992年提出。評價指標兼顧長遠戰略目標和短期財務經營目標，外部股東、客戶評價與內部管理效率評估，嚴格考核和激發創造性，經營管理的績效結果和管理學習的成長過程等各方面的需求和改進。

因此，可以說平衡記分卡不僅是一種績效評價工具，也是一種戰略管理方法，目前至少有百分之七十五的美國大型企業都采用過各種形式的平衡記分卡來完成自己的績效評價工作［3］。

3.2.2 KPI（關鍵業績指標法）

關鍵業績指標法（Key Performance Indicator，KPI）企業的戰略目標分解為若干可實現的工作目標。關鍵業績指標主要是指反映關鍵業績驅動因素變化的定量指標和定性指標的衡量參數。

關鍵業績指標法使企業高層領導在了解影響企業戰略實現的經營管理行為具體實施情況的同時，還能夠及時診斷出企業運行中所出現的問題，從而采取相應的行動，有力推進公司戰略的持續執行和實現。

表2 基于平衡記分卡的國有煉油設計院績效評價體系Table 2 Performance evaluation system of the state-owned oil refining design institute based on the balanced score card

3.2.3 目標管理法

目標管理法(Management By Objectives， MBO)，是在20世紀50年代中期，在泰羅的科學管理和行為科學理論的基礎上形成的一套管理制度。遵循這套制度，企業制定自身需要實現的目標，并努力完成與之對應的經營成果。這種方法因為有明確的目標作為考核標準，使績效評價和獎勵做到更加客觀、合理。

3.3 績效評價體系的重新優化構建及實施

由于設計行業的特殊性，設計院自身對于企業經營管理的需求呈現不同的特點，同時通過實地詳盡地調研了解到：國有煉油設計院過去的管理中也制定了一些包括工作計劃、財務指標和質量指標等辦法來評價組織的績效，但效果都不盡理想。在結合國有煉油設計院自身以后的績效評價體系，進一步實現對企業經營管理情況進行客觀真實評價的目標，應因地制宜，采用平衡記分卡與關鍵績效指標法相結合的方式，對國有煉油設計院績效評價體系進行優化再設計［4］。

具體的績效評價體系維度以及各項考核內容：

4 績效評價結果的反饋與效果評估

優化后的基于平衡記分卡的國有煉油設計院績效評價體系，主要收到以下效果：

（1）提高企業經營管理效率和水平。

通過基于平衡記分卡的績效評價所得出的評價結果，可以及時、準確地反應各類要素與企業戰略實現的相關情況，便于管理者適時分析和評估企業經營情況，從而提高企業管理的效率和水平，保證企業戰略目標的實現［5］。

（2）盡可能保證企業戰略目標的實現。

新的績效評價體系，其評價內容和相關指標與企業戰略目標密切相關，為設計院戰略的實施提供了強有力的保證。采用平衡記分卡的方法從四個維度將企業戰略目標層層分解, 借助關鍵績效指標法保證分解后的指標落地,從而確保了實現戰略目標各項措施的有效執行。

（3）關注整個設計院的整體協作。

通過對國有煉油設計院企業各相關要素的組合，促使管理者考慮決策時要從企業戰略出發, 慎重選擇可行性方案，并時刻關注戰略的執行情況。

5 結 語

目前，基于平衡記分卡的組織績效評價體系已運用在中國很多行業中的各類企業，但實施所達到的效果卻不盡相同，不同的行業特點、市場地位和競爭環境，應有基于平衡記分卡的不同的績效評價指標和評價辦法與之相適用，同時，還有以下幾個問題需要注意：

（1）應因地制宜，活用經典績效評價辦法

不同行業、同行業的不同企業，甚至是同一企業的不同發展階段，都有著不同戰略需求，面臨著不同的管理問題。因此，在使用平衡記分卡設計企業績效評價體系時，應該結合實際情況。在以技術和人才為核心的設計企業，應把技術創新、員工成長以及客戶滿意等指標作為首要的績效評價目標。

（2）持續提高企業管理相關信息的質量

我國多數企業管理信息的精細度和準確度都不高，這就會降低績效評價結果的準確度，從而影響平衡記分卡應用的實際效果。

（3）正確對待和理解績效評價體系實施的成本

實施平衡記分卡，有時候可能不會立即反應在企業經營的成果當中，但作為企業經營管理者，應該正確認識到績效評價體系實施的投入成本和效益產出的關系，不急于求成，追求短期效用。

［1］徐倩.績效評價.[M].北京:中國標準出版社.2007.

［2］徐海豐.世界煉油行業發展狀況與趨勢[J].國際石油經濟,2013, Z1:20-22.

［3］周揚.基于企業戰略的平衡計分卡_BSC_在勘察設計企業的應用初探[J].水利技術監督,2009(1):24-25.

［4］謝曉歐.基于平衡計分卡的水電設計咨詢企業績效指標體系設計[J].中國工程咨詢,2010,6:43-44.

［5］張明霞.國有企業績效管理體系研究[J].經濟研究導刊,2012(15):25-26.

Optimization Design of Performance Evaluation System for State Owned Oil Refining Design Institutes

XIAO Yong-hua1, GUO Chuan-yin2
（1. China Petroleum Engineering Construction Company East China Design Branch, Shandong Qingdao 266071, China；2. Dalian Design Branch, Liaoning Dalian 116000, China）

The establishment and improvement of the enterprise performance evaluation system for scientific evaluation of enterprise operational status are helpful for enterprises to correctly guide business behavior, find their own business gap and causes, promote the management level and improve the efficiency. In this paper, on the basis of study on domestic and foreign performance evaluation systems, status quo and existing problems of the performance evaluation system of state-owned refinery design institutes were analyzed, the performance evaluation system of state-owned refinery design institutes was optimized based on balanced score card, and feedback and evaluation of the performance evaluation results were completed.

State owned; Oil refining design institute; Performance evaluation; Optimization

TE 624

A

1671-0460（2015）08-2006-04

2015-06-25

肖永華（1984-），男，山東青島人，經濟師，2006年畢業于山東經濟學院勞動與社會保障專業，從事人力資源管理工作。E-mail：xiaoyonghua@cnpccei.cn。