地方本科院校服務(wù)型職能部門的建設(shè)

何樹虎

（曲靖師范學院，云南曲靖655011）

地方本科院校服務(wù)型職能部門的建設(shè)

何樹虎

（曲靖師范學院，云南曲靖655011）

服務(wù)型職能部門建設(shè)是地方本科院校行政管理體制改革的重要內(nèi)容。現(xiàn)在的職能部門設(shè)置上存在著數(shù)量眾多、職能交叉、權(quán)力越位等問題；服務(wù)型職能部門建設(shè)的原因和動力有外部環(huán)境變化的壓力、內(nèi)部提升質(zhì)量的要求和服務(wù)型組織建設(shè)理論的發(fā)展；服務(wù)型職能部門建設(shè)的對策有職能整合與權(quán)力定位、精簡機構(gòu)和引入競爭、轉(zhuǎn)變理念和專業(yè)培訓。

服務(wù)型組織；職能轉(zhuǎn)變；精簡機構(gòu)

近年來，地方本科院校紛紛采取校院二級管理模式，實現(xiàn)管理重心下移，讓二級學院擁有部分權(quán)力自主運行、自我管理，以激發(fā)二級學院的辦學積極性。二級管理模式客觀上要求對職能部門的職能進行變革，改變管理理念和管理方式，從管理者的角色變?yōu)榉?wù)者的角色。

一、地方本科院校職能部門設(shè)置現(xiàn)狀及存在問題

地方本科院校的職能部門體系是以職能劃分為依據(jù)的直線——職能制的組織模式，主要分為黨群系統(tǒng)、行政系統(tǒng)和教輔（直屬）系統(tǒng)三個部分。黨群部門由黨委辦、組織部、統(tǒng)戰(zhàn)部、黨校、宣傳部、紀委辦、工會、團委等部門構(gòu)成；行政系統(tǒng)由學校辦、人事處、財務(wù)處、科研處、教務(wù)處、資產(chǎn)處、基建處、后勤處等部門構(gòu)成；教輔（直屬）系統(tǒng)由圖書館、檔案館、信息中心等部門構(gòu)成。這些部門的存在保障了學校各項工作的開展，但是在運行過程中存在著一些的問題：一是數(shù)量眾多，協(xié)調(diào)成本高。普遍存在職能部門的數(shù)量多于教學部門的數(shù)量現(xiàn)象，且人員總數(shù)遠超于國家規(guī)定的編制數(shù)目。法國著名管理學家丘納斯曾經(jīng)指出：人員數(shù)目呈算數(shù)方式增長，但彼此之間的關(guān)系總和是按照指數(shù)方式增長，眾多的部門數(shù)量和人員增加了協(xié)調(diào)的難度。二是職能交叉，推諉扯皮。由于受“有限理性”和“自利人”的限制，在劃分部門職能的時候無法做到理想中的狀態(tài)，總會留下些“模糊地帶”，實際運行中在某些事務(wù)的處理上負責主體不明顯，出現(xiàn)“有利爭搶，無利推諉”的現(xiàn)狀，造成職能部門的運行效率低下。三是權(quán)力使用越位。職能難以絲毫不差地劃分出來的前提給職能部門使用權(quán)力帶來了較大的空間，各個部門都優(yōu)先考慮自己的利益，結(jié)果只能是部門最優(yōu)化，即重點在于達到部門的目標而不是整體的目標，職能部門從自身利益出發(fā)，過多地干涉教學部門的正常工作，極大地影響了教學部門的工作秩序。造成這些問題的原因有許多方面，但從職能部門的角度考慮，關(guān)鍵點在于職能部門是以管理者的角色來行使權(quán)力，而不是以服務(wù)者的角色來行使權(quán)力。

二、服務(wù)型職能建設(shè)的原因和動力

（一）外部環(huán)境變化的壓力。高校總是處于一定的社會環(huán)境中，外部環(huán)境的變化帶來高校戰(zhàn)略的變動，戰(zhàn)略的變動客觀上要求組織的職能隨之進行變革。2007年黨第十七大報告提出要“加快行政管理體制改革，建設(shè)服務(wù)型政府”，并明確提出要完善公共服務(wù)體系，強化社會管理和公共服務(wù)；黨的十八屆三中全會進一步指出要“全面正確履行政府職能，簡政放權(quán)，深化行政審批制度改革，最大限度減少中央政府對微觀事務(wù)的管理”，各地方政府均采取積極有效的措施貫徹黨中央的精神，穩(wěn)步有序地推進服務(wù)型政府建設(shè)。由于政治對教育的規(guī)制和滲透，高校也同樣順應(yīng)時代要求，在這一背景下，提升服務(wù)水平也成為我國高校行政管理體制改革的重要目標。

（二）內(nèi)部提升質(zhì)量的要求。高校存在的意義在于“高等學校擔負著高層次人才培養(yǎng)、科學技術(shù)研究、社會服務(wù)和文化傳承等關(guān)鍵職能，而這些功能的實現(xiàn)最終都是由教學和科研部門的工作來體現(xiàn)，客觀上要求高校的管理重心傾向于教學和科研部門，而不是職能部門。長期以來，高校一直存在著行政權(quán)力泛化的現(xiàn)象，行政權(quán)力經(jīng)常干預學術(shù)事務(wù)甚至代替學術(shù)權(quán)力的行使，學術(shù)權(quán)力的作用被弱化，在管理過程中忽視了學者對學術(shù)事務(wù)的管理，學者參與決策的途徑和方式有限，影響了他們的積極性和創(chuàng)造性，降低了決策的科學性和實施的嚴肅性；同時行政權(quán)力的逐步擴大造成職能部門和教學科研部門之間的對立，彼此之間信任關(guān)系淡漠并伴隨“內(nèi)耗”現(xiàn)象，極大地影響了學校的辦學質(zhì)量。面對國家和社會期盼高校提升辦學質(zhì)量的壓力，以及內(nèi)部要求擴大學術(shù)自主權(quán)的呼聲，高校管理者也充分意識到管理重心下移和職能部門職能調(diào)整的必要性。

（三）服務(wù)型組織建設(shè)理論發(fā)展的支撐。國家確定的服務(wù)型政府建設(shè)的目標推動了學者從多個視角對“高校服務(wù)型行政管理體系”進行系統(tǒng)的研究，有學者對這些研究進行詳細梳理，并提出其內(nèi)涵是“高校行政部門以師生員工等相關(guān)利益者的需求為導向，以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為首要職能，通過完善的服務(wù)制度和服務(wù)體系為師生員工及其他相關(guān)利益者提供高質(zhì)量服務(wù)的一種管理模式”，其特征是“服務(wù)本位、尊重與平等、高參與性、強回應(yīng)性、公開與公正”。這些研究從管理理念、管理職能、體制機制、組織結(jié)構(gòu)、管理方式等方面提出相關(guān)主張。在管理理念方面，認為要樹立“以人為本、管理就是服務(wù)”的理念；在管理職能方面，要實現(xiàn)從權(quán)力型機關(guān)向責任型機關(guān)轉(zhuǎn)變；在體制機制方面，認為要簡政放權(quán)，推進管理重心下移；在組織結(jié)構(gòu)方面，認為要形成扁平化組織結(jié)構(gòu)，建立彈性化運行機制；在管理方式方面，要從封閉式機關(guān)轉(zhuǎn)向透明式機關(guān)。這些研究為服務(wù)型職能部門的建設(shè)提供了堅實的理論基礎(chǔ)，為服務(wù)型職能部門的建設(shè)提供了理論指引。

三、地方本科院校服務(wù)型職能部門建設(shè)的對策

（一）職能整合與權(quán)力定位。職能是一個組織所承擔的職責和功能，決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織權(quán)力的運行方向，規(guī)定著組織活動的范圍。首要要進行職能細化。職能的細化是職能分類和整合的基礎(chǔ)，只有進行職能細化，才能分清職能體系中哪些職能是重要的，哪些職能是次要的，哪些是必要的，哪些是不必要的；在細化的基礎(chǔ)上把相近或者有交叉的職能進行合并，對不必要的職能進行削減，以克服職能不清晰的現(xiàn)象，減少職能部門的“投機”行為，即部門從逐利的心態(tài)出發(fā)做了自己不該做的事情，這些事情要么是其他部門的事情，更為極端的是本來就不屬于學校的事情，而自己應(yīng)該做的事情卻因難度較大或者利益不明顯而不采取行動。其次是對職能部門的權(quán)力進行定位。高校在內(nèi)部從縱向和橫向進行了權(quán)力的分解，學院的權(quán)力屬于縱向的分權(quán)，職能部門的權(quán)力屬于橫向的分權(quán)。毫無疑問，學院的權(quán)力屬于直線權(quán)力，焦點在于職能部門的權(quán)力定位。如果定位為直線權(quán)力，那無論理念和職能如何清晰都無法避免職能部門對教學和科研部門事務(wù)的干涉；如果定位為參謀權(quán)力，那參謀權(quán)力能否直接命令學院和科研單位？在2012年國家《黨政機關(guān)公文處理工作條例》第十七條明確規(guī)定“部門內(nèi)設(shè)機構(gòu)除辦公廳（室）外不得對外正式行文”。由此可見，高校內(nèi)部除了黨委辦公室和學校辦公室可以對各教學和科研部門行文外，其他職能部門均不能直接行文，故此職能部門的權(quán)力僅僅是參謀權(quán)力且不能干涉教學和科研單位的事務(wù)。換言之，也即現(xiàn)在的如教務(wù)處的教學管理、學生處的學生管理等都不得直接由教學部門發(fā)布命令，而必須由學校采取其他的方式來進行管理。

（二）精簡機構(gòu)和引入競爭。行政權(quán)力天生具有自我膨脹性，其膨脹的載體之一就是組織機構(gòu)，組織機構(gòu)數(shù)量越多，其膨脹的力度越大，如果使用不恰當，會對學校的中心工作產(chǎn)生巨大的破壞力，故此要在職能整合的基礎(chǔ)上精簡機構(gòu)，裁剪冗員，以提高職能部門的工作效率，有學者經(jīng)過研究將職能機構(gòu)按照職能整合為“黨群工作部、總務(wù)部、教務(wù)部、科學研究部、學生綜合服務(wù)部、合作發(fā)展部6個大部門”，這個思路讓職能部門的數(shù)量大幅度的減少，是個比較值得借鑒的思路。但是僅有機構(gòu)的精簡還無法解決全部問題，原因就在于只把原先機構(gòu)的矛盾轉(zhuǎn)移到了機構(gòu)內(nèi)部，對提高組織的工作效率依然存在較大的阻礙，故此要進一步引入競爭機制，由學校采取發(fā)包的方式，職能部門人員乃至與教學科研人員自由組成團隊，按照公平競爭的原則承包事務(wù)，這樣能力強的工作團隊能夠完成較多的工作職能，能力弱的團隊將逐步被淘汰，通過“賽馬”的方式將有力地克服績效測評的弱點，因為評價的主體將不再是學校領(lǐng)導或者部門領(lǐng)導，而是接受服務(wù)的“顧客”即教學和科研部門，同時還能促進學校管理隊伍的專業(yè)化能力的提高。

（三）轉(zhuǎn)變理念和專業(yè)培訓。服務(wù)型職能部門建設(shè)是一個全新的管理模式，需要思想理念的轉(zhuǎn)變?yōu)橹巍Ｒㄟ^全方位的宣傳教育、領(lǐng)導帶頭示范等措施，積極引導職能部門人員樹立“以人為本、為教學科研服務(wù)”的理念，這樣才能保證行政真正做到為教學科研服務(wù)，才能從行政轉(zhuǎn)變到服務(wù)。這一轉(zhuǎn)變過程對職能部門人員的要求變得更高，因為行政是“執(zhí)行他人制定的政策，關(guān)注的是程序，而不為結(jié)果負責”，而服務(wù)則是要根據(jù)顧客的需求來提供，而不是創(chuàng)造需求讓顧客必須消費，這就需要提供服務(wù)的部門掌握先進的管理知識，具有較強的管理能力，故此需要對職能部門的人員進行專門化的培訓，使職能部門人員的管理素質(zhì)和管理能力得到提升，為做好服務(wù)工作奠定堅實基礎(chǔ)。

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1673-0046（2015）7-0117-02

本文系曲靖師范學院校級重點課題“曲靖師范學院現(xiàn)代大學管理制度與運行機制研究”（2009ZX007）；曲靖師范學院校級課題（青年項目）“校院二級管理背景下曲靖師范學院機構(gòu)職能轉(zhuǎn)化研究”（2012QN002）的研究成果