淺談企業ERP實施中存在的問題及建議

(遼寧潤麟環境工程有限公司 遼寧 沈陽 110179)

ERP作為現代化企業信息管理工具被越來越多的企業引進應用，它通過企業各種信息資源的整合，秉承以銷定產的現代化管理思維，通過系統化管理的思想和方法，幫助企業有效適應了市場與客戶需求快速變化的經濟形勢，提高了市場應變能力，加快了響應速度，有效的提升了企業管理水平，在現代化企業經營管理中發揮了不可替代的作用。

一、ERP實施的必要性

1.ERP能夠實現企業數據信息的追溯性。ERP的工作原理是把會計信息延伸到業務最前端，通過對基礎數據的多維度記錄，然后按照業務流程逐級下推，最終生成有效的信息資源。這就使得企業在數據分析以及問題追溯的時候能夠找到根源所在，對于經營決策及問題查找提供了基礎。

2.ERP能夠幫助企業實現業務流程及組織結構的優化。ERP通過整合客戶訂單、生產計劃，采購計劃、生產計劃、物流管理等業務環節，進而形成一個完整的供應鏈。ERP通過以供應鏈為核心的信息管理，能夠實現對業務流程及組織結構的考核監督，進而發現問題實現再優化，屏蔽了企業流程冗余和結構的臃腫，提高了工作效率，降低了管理成本。

3.ERP能夠幫助企業提高管理水平，增強市場競爭力。企業通過實施ERP能夠及時發現問題，通過資源的優化重組必然實現管理水平的提高，為企業在市場競爭中站穩腳跟打下基礎。

二、ERP實施中遇到的問題

ERP畢竟是高度專業化的管理工具，ERP系統是一套融業務與技術于一身的跨界工具，它的實施及應用對企業自身及系統操作者都要有一定的要求，實施不好ERP也會成為企業管理的雞肋甚至是負擔，現實中不乏失敗的例子令人警醒。

現就企業在實施ERP過程中遇到的問題歸納如下：

1.認識不夠。首先，通常在企業實施ERP前，絕大部分人對ERP的認知還是零起點，這勢必造成項目被動推進的局面，即業務的執行者因為缺乏方向性而導致推進速度緩慢；其次，部分人認為ERP就是財務軟件，所以ERP實施完全是財務部門的事，這種觀念束縛了員工的思想，勢必會增加推進的阻力，甚至造成各業務部門和財務部門之間的摩擦；再者，部分人盲目夸大ERP功能，忽視了企業管理中的人為因素，片面強調技術而忽視業務，造成期望值盲目過高！

2.管理者的參與和支持不夠。一些企業管理者認為花錢就完成任務了，參與及支持不夠。實際在ERP實施階段會有很多初始化工作需要各業務部門互相配合及時落實，在這個階段ERP尚且處于投入階段，并沒有產生應用價值，這些初始化工作無疑增加了各業務部門的額外負擔，如何保證現有業務平穩進行的同時統籌各部門步調進而保障實施推進的進度，管理者的參予及支持至關重要，否則ERP系統就只能永遠躺在電腦里休眠！

3.業務與技術的銜接不充分。ERP是一套高度專業化的信息系統，如何把企業的業務落實到系統中去執行，把業務轉化成有用的數據資源要靠技術去實現。ERP服務商會給企業的項目實施提供全方位的技術支持，但是它對于企業業務方面通常是被動接受的，很難做到業務與技術的融會貫通，而企業內部通常也缺少這方面的專業人才，這種局面很容易導致系統搭建及內部設置不合理進而產生二次實施的問題產生。

4.公司管理基礎差，對于業務流程不明確。很多成長型企業都忙于快速擴張，疏于對業務流程及內控方面的管理，業務隨意性非常強，沒有標準可供參考。而ERP管理思想的重要內容就是業務流程化，這就造成了系統要求與企業管理基礎的極度不對稱的問題，如何把缺失的東西補上來往往會使企業措手不及，加之企業員工惰性不愿意改變長久形成的工作習慣等因素勢必拖慢項目推進速度。

三、針對上述問題的解決建議

針對企業在ERP實施中遇到的實際問題，提出建議如下：

1.成立ERP實施小組。ERP實施是一個公司全員全業務全覆蓋的系統工程，那么在ERP實施過程中就需要有代表各個部門各個崗位的業務骨干參與進來，他們的介入才能保證公司業務落實到系統當中來，從而實現以技術為支撐，把業務轉化為有用的信息資源。對此，企業應選派各崗位的業務骨干特別是在企業有發展意愿并且有發展潛力的員工進入到ERP實施小組中來。ERP實施小組人數不宜過多，但是應該具有充分的代表性，能夠覆蓋公司整體業務，對未來工作開展能夠起到統領作用。比如財務部門、銷售部門、采購部門、生產部門及質量部門等等都應該有成員參加，小組的每一位成員在未來ERP實施過程中都要對本部門業務進行統領負責，包括實施中任務的派發及未來應用中數據的維護都要適時監督。ERP實施小組成員應該成為未來公司信息化的主力隊員，他們最了解公司業務的開展情況以及公司的業務需求，對公司的業務流程及問題點都了然于胸。在ERP實施過程中，系統結構的搭建和層級設置等等全部都要由他們來親手設定才能保證系統的最優化。同時把這些來自不同部門的業務骨干組成一個團隊，通過設立共同目標也可以加強公司核心成員的凝聚力，把各自為政互相扯皮的問題規避掉，進而保障實施進度。通過ERP實施小組的成立無疑也賦予這些成員一項新的使命，ERP成功實施也將大大提高小組成員的個人成就感和集體榮譽感，對這些成員未來職業提升及職位晉升也將起到至關重要的作用。

2.前置培訓。前置培訓是指ERP在公司內正式實施前，由服務商針對ERP實施小組進行的專業培訓。它應該解決三個方面的問題，第一是解決認知問題，在ERP實施前，絕大部分人是沒有實施經驗的，對ERP認知也是非常有限的，那么在毫無準備的情況下就直接進入實施階段無疑是非常草率的。只有讓ERP實施小組的成員對ERP充分認知的情況下再去有準備的實施將起到事半功倍的效果，那么前置培訓將無疑起到了不可或缺的作用。在前置培訓中，服務商應選取一個完整的業務案例進行培訓，這個完整的業務案例應該覆蓋了公司所有業務，這樣每一個小組成員都會看到ERP實施成果，那么對于企業的業務需求(即公司需要什么信息資源)和系統的技術支持(ERP系統能夠提供哪些信息資源以及如何實現這些信息資源)都會有一個充分認知，進而對于未來ERP實施階段的結構搭建、編碼規則的設定以及數據維度的設置都會有一個理性評估。在這個過程中，服務商也可以推薦一些成功案例供企業參考，無疑讓企業少走彎路；第二是完成實施方案的擬定，ERP實施小組通過學習階段解決了認知問題，就可以結合本企業的業務需求擬定實施方案，從宏觀模塊結構的搭建到微觀編碼的設置、權限的設定以及科目層級的設定等等。因為ERP系統的實施是一項成本非常高的項目，ERP實施小組擬定實施方案既要滿足公司當前信息化的需求，又要充分考慮公司未來業務拓展及信息化要求的提高而保留充分的柔性空間，充分滿足業務升級需要。實施小組的方案直接影響了公司ERP實施成本及成敗，所以針對實施方案也應該提交公司管理層面進行充分論證；第三是明確使命，通過培訓及實施方案的擬定，ERP實施小組成員就可以明確設定自己在ERP實施中所肩負的使命，保證了業務的順利落實。

3.引入CIO職位。ERP實施是一個全員全業務的高度專業化系統工程，沒有公司管理者的直接參與將無法有序進行，而高層管理者限于自身業務等多方面因素往往又很難對ERP實施過多的參與，那么行政支持就無法落到實處，CIO職位的引入將使這個問題迎刃而解。CIO是公司內部主管信息化的高級管理者，在ERP實施過程中應該具有絕對的管理權，他首先應該是ERP實施小組的負責人，更是ERP實施項目的總指揮。在ERP實施領域內涉及的任何部門及業務擁有管理權，負責ERP實施推進的進度及中間問題的協調解決，并在未來ERP應用中持續發揮管理協調的作用，保障公司信息化建設的平穩高效，通過信息化建設提高公司管理水平及市場競爭力。

4.項目啟動會。項目啟動會是企業經過前述及相關一系列的準備之后，單獨針對ERP項目啟動在公司內部召開的全員參加的官方會議。項目啟動會應該解決二個方面的問題，首先是以官方角度確定項目開始實施。通過啟動大會的儀式感把ERP實施提高到戰略高度，讓全體員工樹立共同目標，并通過設定獎懲機制激發員工的積極性，例如把ERP實施的完成度計入個人績效考評等；第二是完成任命及授權，包括CIO任命及小組成員的任命。其中CIO負責ERP項目實施的整體推進，對公司常態業務的開展及ERP實施的任務分配擁有平衡協調及裁決權。向下直接管理實施小組，對每一個小組成員的工作開展適時監督并予以指導，向上對公司總經理匯報工作；ERP實施小組的每一個成員均負責一個業務領域，對本領域內的ERP實施負責落實，小組成員向下對業務領域內的員工進行技術培訓及業務指導，向上對CIO匯報工作。CIO及實施小組成員的實施效果計入其個人績效考評。

綜上所述，如何順利推進企業ERP實施要講究步驟和方法，只有成竹在胸才能保障實施效果，而通過上述建議將會使ERP實施工作變成一個有組織有管理有節奏的穩步推進過程，而ERP的成功實施也必將為企業提高管理水平及經濟效益打下堅實的基礎！