信息化和工業化融合管理體系評定需關注的關鍵環節

張馨（工業和信息化部電子工業標準化研究院培訓中心）

信息化和工業化融合管理體系評定需關注的關鍵環節

張馨（工業和信息化部電子工業標準化研究院培訓中心）

本文以試點企業信息化和工業化融合管理體系的評定過程中存在的共性問題為基礎，歸納總結出在信息化和工業化融合貫標評定過程中需要關注評定范圍和邊界的確定、核心主線的梳理、信息資源標準化及評估診斷原因分析等關鍵環節。

信息化和工業化融合 管理體系 評定 關鍵環節

1 引言

《信息化和工業化融合管理體系 要求（試行）》于2014年1月發布，按照工信部信息化推進司的工作安排，自2014年2月起，工信部電子工業標準化研究院作為工信部確定的十家評定機構之一，開展了涉及原材料、裝備、消費品等行業的國有控股和民營等企業類型的信息化和工業化（以下簡稱兩化）融合管理體系貫標評定工作。

兩化融合管理體系是企業系統地建立、實施、保持和改進兩化融合過程管理機制的通用方法，覆蓋企業全局，可幫助企業依據為實現自身戰略目標所提出的需求，規定兩化融合相關過程，并使其持續受控，以形成獲取可持續競爭優勢所要求的信息化環境下的新型能力[1]。本文以試點企業兩化融合管理體系的評定過程中存在的共性問題為基礎，歸納總結出在兩化融合貫標評定過程中需要關注的評定范圍和邊界的確定、核心主線的梳理、信息資源標準化及評估診斷原因分析等關鍵環節。

2 兩化融合管理體系評定需關注的關鍵環節

2.1 關注兩化融合管理體系評定范圍和邊界的確定環節

范圍和邊界限定了兩化融合管理體系管理的對象，明確了貫標實施、自我聲明及審核的內容和界限，也是影響采信方對管理體系評價結果信任程度的一個主要因素。

企業確定兩化融合管理體系的范圍和邊界應從活動、組織單元和區域等方面來界定。其中：

活動是指企業信息化環境下的新型能力所涉及的經營管理活動（如新產品協同研發、全產業鏈價值整合等），它是企業確定兩化融合管理體系范圍和邊界的核心影響因素，是確定組織單元和區域范圍的依據。

組織單元是指企業內與上述活動及體系過程相關的所有職能單元（如企業的全部或部分職能部門、分子公司、事業部、辦事處、項目組等）。

區域是指在企業管理和控制下的，與上述活動和體系過程相關的所有場所及所處的地理位置，可包括固定場所、臨時場所（如安裝、施工、調測現場），也可以是在企業統一管轄下的多個場所（如集團總部下屬的分子公司場所）。

企業可選擇在整個組織內或在某一部分組織單元來實施兩化融合管理體系，但在部分組織單元內實施管理體系時，應確保這部分組織單元有能力實施標準規定的所有過程。

實施現場評定時，對兩化融合管理體系范圍和邊界的界定需要結合企業申請評定的新型能力的打造情況進行最終的界定。如：某企業申請的兩化融合管理體系評定的范圍為“位于××（區域）的××公司與產品的快速設計能力建設相關的兩化融合管理活動”，邊界覆蓋了其下屬的三個分公司，通過現場查看及對兩化融合實施情況的結果進行匯總后發現，企業申報評定的“產品快速設計能力”的打造過程是以“全流程虛擬制造能力”項目實施過程為依托，標準中要求的人財物的保障工作及體系推進工作均由總公司進行集中管控，其下屬的三個分公司分別只有兩個部門與該新型能力的打造過程結合較為緊密，因此該企業最終確定的活動為“全流程虛擬制造能力”，組織單元為與上述活動相關的集團公司的主責部門及分公司的關鍵部門，區域覆蓋總公司和三個分公司所處的地理位置。

2.2 關注兩化融合實施過程核心主線的梳理環節

“以獲取可持續競爭優勢為關注焦點，戰略一致性，領導的核心作用，全員參與、全員考核，過程管理，全局優化，循序漸進、持之以恒，創新引領，開放協作”等原則是企業建立、實施、保持和改進兩化融合管理體系必須遵循的九項指導原則，其中“以獲取可持續競爭優勢為關注焦點”原則和“戰略一致性”原則是梳理兩化融合實施核心主線的依據和出發點。

以獲取可持續競爭優勢為關注焦點的核心內涵是要求企業應明確當前及未來與其戰略匹配的可持續競爭優勢的需求，并確保將這些需求作為兩化融合工作的出發點和落腳點。戰略一致性原則是要求企業將兩化融合提升到戰略高度，并確保其與企業戰略的一致性和協調性。

與企業戰略匹配的可持續競爭優勢對打造信息化環境下新型能力的要求，是兩化融合管理體系的輸入；通過兩化融合所形成的信息化環境下的新型能力，是兩化融合管理體系的輸出。準確界定輸入并評價輸出對于可持續競爭優勢獲取的符合性，對于確保和提升兩化融合管理體系的有效性具有至關重要的作用。

企業應遵循“戰略一致性”原則和“以獲取可持續競爭優勢為關注焦點”原則，梳理推動企業兩化融合實施的核心主線，即：以企業發展戰略為出發點進行對標和優劣勢分析，通過尋找可能獲取競爭優勢的方向，來確定為獲取競爭優勢需要打造的新型能力的需求，通過制定兩化融合目標來度量該新型能力的實現程度，將新型能力打造的活動按項目管理的要求進行策劃，形成兩化融合項目實施框架（包括打造新型能力所涉及的部門、職責、進度、方法），在實施過程中以業務流程優化為牽引推動組織機構調整和變革并提出和布署技術解決方案，借助新的業務流程、組織機構與技術的磨合、匹配與調整等試運行過程，實現業務流程的固化和規范化，在此基礎上進行數據的積累、分析和利用，必要時進行動態調整。

實施現場評定時，也應遵循上述兩化融合實施的核心主線，重點關注以下幾點：

（1）對可持續競爭優勢的分析是否以企業戰略為出發點,分析是否到位；

（2）對可持續競爭優勢的表述是否準確，如：應避免出現可持續競爭優勢描述成“××××能力”，使其與新型能力難以區分的情況；

（3）新型能力的打造是否能夠滿足可持續競爭優勢的需求；

（4）兩化融合目標是否確定了總體目標和階段性目標，階段性目標（近期目標）是否可測量；

（5）新型能力表述的核心內容是否與用以支撐新型能力打造活動的項目緊密結合，如：某評定企業支撐新型能力打造活動的項目是“全面數據管理”，而新型能力卻為“柔性制造能力”，項目和新型能力間的支撐關系不清晰。

2.3 關注信息資源的標準化環節

《信息化和工業化融合管理體系 要求（試行）》中對信息資源的定義是指在業務活動和過程中所產生、采集、處理、存儲、傳輸和使用的數據、信息、知識等的總和[1]。對企業而言，實現信息化和工業化融合的前提是信息資源共享，而信息資源共享的基礎是信息標準化，它是互聯互操作的充分必要條件，信息標準化是研究、制定和推廣應用統一的信息分類、記錄格式及其轉換、編碼等技術標準的過程。

如上所述，在對兩化融合試點企業實施現場評定時，對涉及信息資源的標準化情況可重點關注信息系統的編碼規則及系統間的接口規范的制定。如：某企業接受評定的新型能力為產品的設計、工藝和生產過程的協同管控能力，該新型能力的打造是依托PDM（Product Data Management， 產品數據管理）、CAPP（Computer Aided Process Planning，計算機輔助工藝過程設計）、SAP（Systems Applications and Products in Data Processing，企業管理解決方案）三大核心系統的實施，實現了設計、工藝、生產過程產品數據的集成（該企業兩化融合處于綜合集成階段）。對此，評定人員應首先關注企業兩化融合所處的階段，對處于單項應用階段的企業，系統間信息的交換通道不一定完全打通，可借助移動介質實現系統間的信息交換，對處于綜合集成及以上階段的企業，核心系統間的信息交換必須具備接口關系；其次，針對該企業兩化融合所處的綜合集成階段，評定人員應關注上述三大核心系統是否建立編碼規則，是否建立明確的接口關系，信息接口以何種方式實現，數據流是否暢通等環節。

2.4 關注評估與診斷原因分析環節

企業在兩化融合管理體系建立之初，應對其兩化融合發展現狀進行初始評估，作為其后兩化融合水平績效評價參照基準。實施初始評估前，企業應選取和確定相對固定的評估指標體系，以確保后續評估結果的可比性。可以直接采用兩化融合咨詢服務平臺提供的評估指標體系，也可以在保持GB/T 23020—2013《工業企業信息化和工業化融合評估規范》提供的評估框架完整性的基礎上對其三級指標加以細化，形成四級或更細化的指標體系。

體系運行過程中，企業應定期按照既定的評估指標體系實施評估，并與初始評估結果進行對照，評價體系的兩化融合水平績效。

企業在評估過程中需把握填報數據的真實性和準確性，為此應對指標的內涵、數據收集和選取的方法等進行明確，否則會導致企業現行的兩化融合階段和評估結論不一致的情況發生，如：某企業的系統間沒有數據交換的接口關系，信息資源的管理處于人工和信息化并行的狀態，兩化融合現狀明顯處于單項應用階段，由于評估填報人員對自評估的要求理解不到位，對于不能準確界定問題的選項均填報分值最高選項，導致兩化融合初始的自評估結果為集成提升階段，該評估結果會對企業后續評定資料的準備帶來一定影響。

此外，自評估結果在明確企業所處的兩化融合階段的同時，對高于同行業平均水平得分項的分析結果可作為企業需要保持的可持續競爭優勢的輸入項，對低于同行業平均水平的得分項的分析結果則可作為企業需要獲取的可持續競爭優勢的輸入項。

3 結論

兩化融合管理體系是規范企業系統推進兩化融合的過程管理方法論，明確了企業系統地建立、實施、保持和改進兩化融合管理機制的通用方法。通過對兩化融合管理體系評定范圍和邊界的確定、兩化融合實施過程核心主線的梳理、信息資源的標準化及評估與診斷原因分析等關鍵環節的關注，有助于評定人員能夠快速了解企業兩化融合的實施現狀，把握現場評定重點。

[1] 中華人民共和國工業和信息化部. 信息化和工業化融合管理體系 要求（試行）[S]，2014.

[2] GB/T 23020—2013 工業企業信息化和工業化融合評估規范

Key Steps in Evaluation of Integration Management Architecture of Informatization and Industrialization

Zhang Xin ( Training Center, China Electronic Standardization Institute, Ministry of Industry and Informatization Technology of PRC )

This paper addresses the key steps in the evaluation of the integration management architecture of the informatization and industrialization. Based on the general problems found during the evaluation for the experiment enterprises, the key steps are concluded with respect to the decision of evaluation scope, the determination of core thread, the standardization of information resources, and the analysis of evaluation result.

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