探索設計院總承包工程的精細化管理方式

趙健(陜西冶金設計研究院有限公司)

企業管理

探索設計院總承包工程的精細化管理方式

趙健
(陜西冶金設計研究院有限公司)

精細化在總承包工程簽訂合同中中有著非常重要的地位。本文探討了設計單位從事工程總承包具備得天獨厚的優勢，分析了簽訂總承包合同、設備采購合同簽訂、分包合同簽訂、必須慎重處理的幾個細節及總包合同的稅務問題，應重視總承包工程的設計水平和現場管理工作的精細化。

總承包工程(EPC);合同管理;風險管理;財務管理;質量管理;安全意識

0　前言

工程總承包是國際通用的工程建設組織模式，也是建設管理部門在國內大力推廣的一種工程承包方式，總承包工程(EPC)由承包商負責項目的初步設計、施工圖設計、設備采購、現場施工和調試運行等全過程管理，并對承包工程的質量、工期、造價和安全全面負責。面對激烈的市場競爭，設計單位的轉型勢在必行，無論從國家體制改革的具體要求，還是從企業本身的長遠發展來看，專業設計院最終將轉型為相關行業服務的工程公司，而工程公司工作的重中之重，就是工程總承包。某公司從2006年起開展總承包工程(EPC)，業務涉及焦化、冶金、頁巖、礦山等多個領域，本篇文章將以這些問題或現象為對象，結合對總包工程的認識，探討專業設計院總承包項目的精細化管理的模式和方法。

1　設計單位從事工程總承包具備得天獨厚的優勢

(1)工程總承包是國際上比較先進的的工程建設管理模式，我國建設管理部門多年來鼓勵倡導并積極推進設計單位從事工程總承包業務，隨著建筑市場的日益成熟和市場競爭的日益加劇，勘察設計單位的體制改革也是大勢所趨，無論從國家體制改革的具體要求，還是從企業本身的長遠發展來看，工程總承包是專業設計院的發展方向。

(2)設計單位從事工程總承包項目不僅具備總承包工程所必需的資質條件，關鍵是能充分利用設計院的專業優勢和管理優勢，發揮設計在工程建設中的主導地位，設計單位相對其他企業更熟悉國家的產業政策和技術規范，更能準確的把握項目的核心技術和發展前景。

(3)由專業設計院承包工程能有效克服建設方在項目專業知識和管理經驗上的不足，避免建設方由于盲目管理造成的各類問題和損失，保證項目按照規范要求健康發展。

(4)設計單位總承包能有效地克服工程項目在設計、采購、施工、管理各環節的脫節，由設計單位全盤考慮總體建設方案，保證工藝方案的不斷優化，避免各個環節分別承包時，各自為政從局部利益出發制定的局部優化，缺乏整體優化的環節，造成整體方案不合理，無法保證建設方利益最大化要求。

(5)設計單位總承包時通過設計單位的綜合進度計劃和協調，能有效克服設計、采購、施工等單位之間的相互制約，確保各個環節的合理交叉，有效地控制關鍵線路和關鍵節點。關鍵設備可以優先采購，急需圖紙可以提前交付，條件具備的分項可以提前動工，這種合理交叉有利于保證工期，使管理目標和整體利益更容易實現。

2　簽訂總承包合同必須慎重處理的幾個細節問題

工程總承包合同是承包方與業主或業主代表雙方進行經濟活動很重要的依據和基礎，也是工程實施過程發生糾紛時處理的前提和依據。承包單位必須在思想上高度重視對總包工程的合同管理。合同管理的內容較多，比如合同的簽訂、合同的評審、合同的補充等。其中合同的簽訂是關鍵，合同的評審是手段，合同的補充是延續。要想提高合同管理水平，必須在這三方面狠下功夫。

(1)總包合同或補充協議必須對本合同的工程范圍有一個清楚的界定，尤其是簽訂固定價合同時更應注意這一點。項目范圍管理是項目管理的重點內容之一，項目范圍與進度和費用形成項目的三角關系，項目負責人、現場經理等主要管理人員一開始就要參與方案設計、設備選型、合同報價和合同談判，對總承包合同的設計范圍、采購范圍、施工范圍、調試范圍和管理范圍以及項目建設的標準、質量技術標準等等相關問題要非常清楚。某公司與陜西某化工有限公司簽訂的蘭炭建設項目總包合同，屬于固定價合同，工程劃分時，由于施工節點交叉較多，合同范圍很難界定清楚，項目管理團隊據理力爭，利用專業知識和管理經驗成功將近百萬不合理的工程量從總包合同中剔除出去，為單位挽回了損失。而一般的情況，乙方在合同執行的時候處于弱勢地位，界定不清的內容常常是被甲方裁定為合同內，從而影響總包合同的實際利潤。

(2)編制合同造價時一定要科學完整，避免報價漏項。在合同范圍清楚的前提下，才可以進行工程造價的編制。而編制工程造價(尤其是固定價合同)時，必須依據工程項目的性質，以及基礎資料情況，采用科學造價方法進行工程造價編制。造價編制時發生漏項是必須杜絕的，也許這個漏項會與工程總包的初衷相違背。但是漏項又是總包項目中常見的問題，原因之一就是總承包合同的簽訂大多在可研報告或初步設計階段，而在施工圖階段因各種原因工程量多少會存在一定的增項，原因之二比較復雜的工程有些建設方會有意埋一些坑或打一點埋伏，原因之三是管理團隊和設計團隊工作不細致或檢查不嚴格造成的，所以在今后簽訂合同時，必須對漏項報價這個問題引起足夠重視。

(3)工程管理費的估算應靈活掌握，以降低超支的風險，從而影響總包項目的效益?？偘椖坑袊笸顿Y的，也有私企投資的，項目管理的費用相差很大，比如，吉林某油頁巖工程屬于國有性質的，甲方管理比較規范，要求必須嚴格按照總包項目管理條例要求，配備相應數量的管理人員，但在簽訂合同時把管理費用又壓得很低，現場的管理成本相應就很難控制，有的企業還把項目審計編進了合同內容，變相增加了現場管理的費用，如果這方面估計不足勢必會消耗總包工程的部分利潤。

(4)靈活運用固定價、開口價報價及單價方式，以減低工程造價編制的風險程度。對于工藝技術成熟并且有類似工程經驗的工程項目或者項目相對簡單、施工條件優越并且能夠編制出項目預算的工程項目宜采用固定價報價方式;對于風險較大的項目、新工藝項目或邊設計邊施工的工程項目宜采用開口報價的方式。

(5)合同中關于結算方面的規定必須清楚完整。作為總包工程，工程進度結算對承包企業來說也很重要，這關系到項目能否順利進行以及分包單位的連鎖利益，這方面工作不容忽視。總包合同中一般都會寫入次月付上月進度款，這樣的寫法應該進一步規范為，次月幾日之前必須付清上月進度款，以防甲方工期要求緊按照慣例于次月上旬及時支付進度款，工期不緊時拖到次月底支付進度款，造成延期一月付款的現象;還要注意進度款的付款方式以及匯款的費用等，一般的匯款費是作為甲方的財務費用支出的，而有些私企不按常規出牌，要求總包單位承擔匯款費用，造成設計公司票務管理障礙。

(6)應重視合同專用條款的研究。合同通用條款，有些內容比較模糊，必須通過專用條款來細化，因此應重視對合同專用條款的編制，特別是檢驗條款應就檢驗類別、頻次等做出明確規定。最初開展總承包業務是由于經驗不足曾發生過檢驗這方面的問題，施工方希望用冶金標準進行檢驗，而甲方則要求按照更嚴格的化工標準進行檢驗，如果在總包合同或者設計圖紙中沒有明確規定，就會造成相互扯皮。

3　關于設備采購合同簽訂應注意的幾個細節

對于通用設備及材料的采購，一般由總包單位通過招投標方式直接采購，在簽訂設備及材料采購合同時，對設備及材料的價格、包裝、運輸、檢驗、安裝及調試等問題進行有效的溝通，并在合同里明確約定，以免相互扯皮，造成不必要的麻煩。

(1)供應商的選擇及評價要慎重嚴謹，首先必須審查供應商的施工安裝資格證書，保證其資質等級和業務范圍符合項目的規模和特點;要了解供應商的技術實力和裝備水平(生產、檢驗和實驗);對供應商提供的同類產品的業績要認證核查，最好親自到現場進行考察，切忌走過場;要求投標企業必須通過質量體系認證，具有能夠控制其活動、產品和服務環境的影響能力，具有其危險源及風險的辨識、評價和策劃控制能力。

(2)設備及材料的招標切記不要低價中標，要給供貨方合理的費用空間，以免供貨方沒有盈利空間時要么以假充真，無法保證設備及材料的質量，或者在低價中標后提出不合理的訴求，以漏項為名或者材料漲價為由要求增加費用，給項目增加了許多潛在的風險。山西某地承包的煤氣脫硫項目中，河南某制造商以低價中標一重要設備的制造和安裝，在設備到場驗收時發現主要受力部件鋼板厚度嚴重不足，雖然通過法律途徑最終解決了問題，但是給施工工期造成了嚴重影響，而重新選擇制作單位時在費用和工期談判中留給自己的空間有限，處處受制于人，從而降低了總體利潤。

(3)設備制造過程的監造是不容忽視的重點環節，雙方必須就監造方面的細節溝通清楚，最好就監造要點、檢驗方法等以書面形式確定;簽訂設備及材料分包合同時，應在合同中明確約定卸貨費用和包裝費用。在設備材料制造過程中，采購經理應不定期電話查詢制造進度，在關鍵設備的重要節點，要安排人員到生產廠家的制造現場進行監督、催繳，確保供貨方按時按質交貨，滿足工程進度需要。

(4)設備及材料的交貨時間由項目經理確定，并在訂貨合同中明確約定，采購部門應根據施工現場的具體時間要求與供貨商隨時保持溝通，在滿足工程進度的前提下盡量減少二次搬運，避免多次搬運隊設備的損耗，其次是減少了裝卸搬運與倉儲保管的費用。

(5)設備材料運到后的現場開箱必須由需供方、分包方、總包方等三方代表到場，任何一方不得以任何借口單獨開箱，否則開箱驗貨結果其他兩方可不予認可，由此產生的一切責任和損失由開箱方負責。開箱時由分包商組織開箱，并按合同要求及裝箱清單進行檢驗，驗收合格后形成書面報告，三方代表簽字認可并各自保存資料。如果產品有缺陷或資料不合格，也形成書面報告責令對方整改，按合同規定的索賠期和保質期內向有關單位做好商檢、出證及索賠工作。

4　分包合同簽訂應注意的幾個細節

設計單位的優勢在于設計和管理，基本上不用成立自己的施工隊伍，施工部分都要分包給有資質有經驗的專業施工單位，而施工環節是實現設計意圖的重要部分，施工單位的選擇和施工合同的編寫是總包單位必須慎重研究的一個課題，一定要認真對待。

(1)分包合同造價應靈活多樣，避免消耗總包工程利潤。分包合同基本按清單報價，材料費、機械費、人工費這些務實的費用變化不大，可變的費用主要是現場管理費用、文明施工費用兩部分，屬于在實際操作中水分比較大的部分，對于這兩部分在編制工程造價時，分包單位會積極按照相關標準，從總包單位爭取，但是在工程實際操作時避重就輕不按標準執行，給總包單位造成管理困難。

某院總承包的吉林某油頁巖項目，通過招標選擇了與設計院同一行業的某冶金公司，由于知根知底，其派出的施工管理班子比較完整，施工管理比較順暢，基本上按分包合同的要求認真施工，施工措施到位，保證了工程質量和工期;而在府谷承包的某石灰窯項目，由于項目規模不大，總包利潤較薄，故選擇了帶有包工頭性質的私企，結果是分包企業技術能力有限，現場管理混亂，施工交叉不合理，更談不上文明施工，由于質量問題造成大量返工，相互扯皮現象尤為嚴重，給總包單位造成了消極的影響。這個單位從形式上滿足了承包商的需要，但實際管理能力卻不能滿足施工管理的需要，好多工作由總包單位代勞。增加了總包單位的管理難度，必然就會消耗一部分總包利潤。所以針對不同的施工企業要根據其實際的技術水平和管理能力，綜合考慮其管理費用，對施工單位違約要制定有效的預防和處罰措施，加強對分包方的管理。

(2)承擔安裝施工的分包合同，在總包單位提供材料的條件下必須對安裝消耗材料進行明確界定，否則會造成現場管理混亂;在分包合同中應對由總包單位負責采購的設備材料的卸車工作、倉儲及產生的費必須明確由誰承擔，以免相互扯皮推諉，給工程管理造成困難。

(3)關于現場施工單位的水電供應及費用結算應在合同中明確。比如，水表、水管、水龍頭及電表、電纜等基礎設施，是由誰負責采購，接入點從哪算起。由總包方采購材料的檢驗，也必須明確這些工作由誰來做，費用由誰來承擔，比如取樣、送樣、取樣等等。

(4)文明施工費宜在分包合同中細化準確，具有可操作性，要盡量把對這個費用主動權控制在總包方手里。比如吉林某油頁巖項目，由于參與項目建設的單位較多，在項目策劃時，曾要求分包單位統一著裝，在工地上增加辨識度，以便于統一管理，同時提升單位的整體形象，后來由于其它事務過多忽略了這一點。在業主的一次形象檢查中，就是因為人員服裝不統一，沒有滿足建設方的文明施工要求，遭到了一定的經濟處罰。

(5)施工單位的選擇要從各方面嚴格把關，首先是施工單位的資質和實力，施工單位必須具有同性質同規模的工程業績，熟悉本行業的工藝要求和工程特點;其次具體到項目部的管理的管理水平和技術實力，要求總公司選派有實力和有經驗的項目經理和施工隊伍參加項目的建設;第三要了解施工單位的資金運轉模式，保證項目建設資金?？顚Ｓ茫械拇笮褪┕て髽I是全企業一盤棋，各項目部的資金金總公司賬戶統一調配。就有可能作為總包單位，給施工對付了進度款，而施工隊把進度款付給了總公司，用于其他用途而無法保證本工程的順利運行，這一點必須在分包合同中明確約定。

5　關于總包合同的稅務問題

正確估稅，合理避稅，這是項目經理必須認真面對的問題，在總包合同中，稅費是合同造價的一部分，稅費估計的正確與否，都將對工程的實際利潤產生影響?？偘贤婕叭棿蟮亩惙N:增值稅、建安稅(即營業稅)、印花稅。

(1)總包合同中設計費、咨詢費、調試費等為6%的增值稅。但如果企業性質為科技型企業，經過申請在簽訂技術開發和技術轉讓合同時，享受一定的減免政策，可以開具6%的增值稅普通發票，而不用開具增值稅專用發票。

(2)總包合同中設備制造、設備供貨需繳納17%的增值稅，若把這些業務分包出去，可以要求分包單位也必須開具17%的增值稅專用發票，可以抵扣總包單位的增值稅，從而減少項目的稅收成本。比如總包合同中有設備制造費100萬元(不含稅)，需繳納17萬元的銷項增值稅，若以80萬元分包出去，則有13.6萬元的進項增值稅可以抵扣，總包單位實際只需承擔3.4萬元的增值稅。

(3)總包合同中的工程安裝部分，需要在工程所在地的稅務局繳納3%營業稅及其附加。建安工程分包給其他單位的，以取得的全部價款和價外費用扣除支付給其他單位的分包款為計稅營業額，即最終施工單位承擔相應的稅費。比如工程在安裝費總價100萬元，以80萬元分包給其他單位，總包單位只需承擔其余20萬元的建安稅費。

(4)總包合同按規定需要在總包單位所屬地稅局繳納3%的印花稅，需要注意的是，工程施工這部分在施工所在地開具印花稅時，只要向施工所在地地稅局說明情況并出具在公司所在地已繳納的印花稅原件，可以免除已交部分印花稅，避免重復繳稅。

總之在簽訂總包合同時，需要考慮以上稅費對工程成本的影響。各種稅費及開具的發票種類應在總包合同和分包合同中詳細約定，正確估稅，合理避稅，以免造成稅費成本的增加，影響總包工程的利潤。這就要求項目經理和現場管理人員要掌握一定的財務知識，并在實際工程中熟練運用，提高工程的管理水平。

6　重視總承包工程的設計水平和現場管理工作

目前的總包工程實行的是主管院長領導下的項目負責人+現場經理管理的工程管理模式。因為目前的工程總包項目基本上在科研報告批準后就開始合同談判，簽訂總包合同后現場經理帶現場管理人員進場進行施工前的準備工作，為正式開工創造條件;項目負責人的主要精力放在初步設計、施工圖設計及施工單位和設備材料的招標上，主管院長的主要職責是協調各方關系?？偘こ袒旧鲜沁呍O計邊施工，給現場的管理工作增加了許多難度，現場的主要問題是總包單、建設單位、分包單位、監理單位及質監部門之間相互的配合和牽制，參與管理各方的責、權、利又得不到很好的匹配，把許多問題和矛盾集中反映在工地上，小到參與工程的各方不按程序辦事，為了局部利益影響全局，大到國家的建筑法規不健全、不配套。以下結合在總包工程管理暴露出來問題，就精細化管理方面存在的不足進行探討。

(1)工程總承包項目管理中現場經理與項目負責人的職責不清，容易導致現場管理混亂，使精細化管理無法到位。工程總承包實際操作中主要分兩部分，第一部分是工程設計，這部分是強項，而且項目負責人大部分就是專業帶頭人，對項目總體的規劃和目標有明確的認識，對核心技術和工藝水平有足夠的把握，弱項是對外的協調能力欠缺，這是設計單位的通病;第二部分施工過程，是總包工程管理難度最大的環節，在項目負責人不到場的情況下，與參與各方的協調及對分包單位的管理主要靠現場經理，所以現場經理在現場管理過程實際履行了通常意義上的項目經理的職責，而項目經理肩負社會責任很多，如果現場經理和項目負責人的責權利沒有明確，就容易引起管理混亂。分權的目的是相互制約和監管，制約的尺度過大反過來影響了工作激情和工作效率。建議設計單位的管理層配置時在項目負責人之上指定主管院長，在項目負責人之下設現場經理和設計經理，各負其責，同時把獎金的分配權下放，也就加強了各自對內部團隊的管理權;管理是一門科學，也就必須按科學的方法進行項目的管理，制度是核心，溝通是關鍵，有效暢通的溝通機制是工程順利進展的保障。

(2)成熟可靠的工藝方案是工程總承包成功的前提，如果沒有完善可行的工藝技術方案來支撐，設計質量及工程質量都是無法保證的。這就需要對新工藝、新工程的設計方案進行全面論證，以確?？偝邪こ痰募夹g線路是正確可行的。比如在油頁巖領域，借鑒煤化工方面的成熟工藝，把煉焦技術經過技術創新應用到油頁巖領域，開發出一種新型高效、節能環保的頁巖油回收工藝，并成功運用于甘肅窯街、吉林成大、遼寧阜新、新疆寶明等多項大型油頁巖干餾煉油工程，取得巨大的經濟效益和社會效益，成為該行業的佼佼者。

通過不斷地工程實踐和技術創新，油頁巖技術獲得重大突破，但在具體的工程實踐中也走了許多彎路，因為每一項工程的規模大小不一樣、介質和介質組不一樣、原材料的成份不一樣、當地的地質條件、地震烈度、氣象條件千差萬別，這就要求設計人員不斷的調整工藝方案，來滿足當前項目的需要，而且工藝方案要經過仔細論證，堅決不能把不成熟的工藝用于具體的工程實踐，否則潛在的風險會很大，而這樣的風險對投資者來講是致命的，可能會使投資者成千上億的資金付之東流，同樣的風險對總承包單位來講也是難以承受。所以要求設計單位對工藝方案一定要精益求精，工藝方案要組織專家反復論證，不成熟的工藝要通過反復實驗取得可靠的設計參數，要通過小規模的嘗試來取得經驗，以嚴謹科學的態度對待總包項目，總之設計院要抱著對建設方負責的態度，把成熟可靠的工藝技術應用到社會實踐中，為企業創造良好的經濟利益，為社會發展貢獻自己的力量。

(3)應加強現場管理人員的費用控制意識或利潤教育，樹立精細化管理思想。從近幾年的總承包工程的經驗上來講，工程管理人員費用控制意識或利潤意識淡薄，是總承包利潤下降的主要原因之一。單純的工程設計，設計人的職業習慣是把設計做得盡善盡美，標準要高些、觀感要漂亮、安全要保障，實際上是給工程做加法，對工程的造價考慮的相應要少一些。而單純的施工承包，施工單位總認為設計有一定的安全儲備，為了利潤最大化，想方設法給工程做減法。當設計單位承擔工程總承包的角色時，集設計和施工的角色于一身時，角色的轉換教育是必修課程，應當對設計圖紙進行反復優化，在保證質量和安全的前提下，無需下意識地增加安全系數和提高設備配置水平。第二點是管理水平和責任心的問題，從有些項目的現場管理來看，不按制度辦事，工作責任心不強是造成窩工、浪費、事故的主要原因，在承包的吉林某油頁巖項目，工程竣工后在現場堆積了不少廢棄的鋼材、設備等，均是設備訂貨有誤或管理不善造成的，當初高價訂購的材料最后只能按廢銅爛鐵處理，雖然工程竣工后進行了認真的總結和反省，也對相關人員進行了經濟處罰，但前事不忘后事之師，在以后的承包項目中，一定要加強對管理人員和設計人員的費用意識培養，從源頭上杜絕一切鋪張浪費，對項目的管理要從粗放式向精細化過度，樹立過程意識，保證項目利潤的最大化。

(4)各專業設計人員應加強工程總承包服務意識，設計使用的標準要適時準確。工程設計在總承包項目中起主導地位，設計圖紙的表達深度和準確性是設計人員設計水平的體現，同時也是設計人員責任心和品質的體現。這些年在設計階段發現的主要問題有，設計不嚴謹、不完善，本專業圖紙上前后矛盾，標準不統一，各專業之間相互矛盾，錯漏碰時常發生，表面原因是審核不嚴、互審欠缺，實質上就是服務意識不強，職業素養不夠。在施工階段隨意修改設計，變更設計無依據無跟蹤，細節考慮不周，文字表達不清楚，降低了自身在施工現場的威信。現在科學技術日新月異，設計人員要不斷地學習新工藝、新材料，對做過的項目要有針對性的回訪，對做過的設計要及時總結，對工程建設的新工藝新材料要及時了解，對標準圖集要及時更新，總之設計圖紙是設計師綜合素質的表達，也是設計團隊集體智慧的結晶，如今的設計行業已經由高高在上科技型企業轉化為真正的服務企業，加強設計師服務意識的培養是當務之急。

(5)應強化質量意識，樹立質量就是效益的管理理念。2000年通過質量管理體系認證，通過各種形式的培訓，技術人員和管理人員的質量意識逐步提高，從這幾年的運行情況來看，職工從初期的不重視怕麻煩，到真正從中收益演變成一種自覺行為。我們國家在工程管理過程中有幾個終身負責制:設計終身負責制、工程質量終身負責制及材料終身負責制，這種理念在總承包項目的各個環節自始至終嚴格貫徹。在具體的工程實踐中，應注重現場的過程管理，尤其要注視過程的質量控制，質量是企業的生命并不是一句口號，質量不但與企業的效益緊密掛鉤，還關系到企業的社會責任和企業的社會形象。如果因為工程質量原因造成的返工、重建等都會造成工期的延誤和工程費用的增加，從而沖淡工程承包的利潤，百年大計，質量優先，無論是對自己負責還是對社會負責，在工程管理過程中，時刻不要忘記質量控制，把建立優質工程作為奮斗目標。

(6)現場管理人員要重視現場簽證工作，現場簽證是以后工程結算的依據，按照合同的約定，每項工作完成后均需甲方代表和監理工程師簽字認可，尤其是設計變更引起的工程量變化或甲方臨時增加的工作內容更要及時簽證，要求各方對工作內容、工作量及費用進行認可，沒有簽證的工作量進不了工程決算。在現場經常出現因為牽扯到責任，有些甲方管理人員只派活不簽證，拖到了最后無法計量或者故意不配合，給工作造成麻煩和損失，所以要切記凡是牽扯到責任和義務不明確的工作量，一定要先簽字后施工，當時解決不了的問題，一定要有詳細的記錄和證據，現場協調不了的請領導出面親自去溝通。

(7)總包單位要與建設方建立起良好融洽的合作關系，通常項目經理只與建設方的項目組聯系，很少接觸到對方的管理層，而雙方管理層對項目的掌控是通過各自的現場人員日常匯報來了解的，由于雙方的立場和利益的不同，反映到管理層的信息常常是不準確、不全面甚至有時完全與事實相反的，如果負面的信息積累多了，又沒有相互溝通的渠道，有時會影響雙方的合作關系，甚至對項目的結算造成不可彌補的影響。鑒于以上分析，建議設計單位的一把手或者主管院長要定期到工程現場檢查工程進度，讓建設方感覺到設計院對該項目的重視程度，不要等出現了問題再去現場溝通，要經常拜訪建設方負責人，建立起良好的互信關系，了解建設方對現場工作的意見和建議，同時把想法、建議或者困難傳達給對方，共同促進項目向良性發展的方向前進。

(8)建立總承包項目的管理目標及獎罰制度，充分調動項目管理人員的積極性和責任心。對分包單位的考核及獎罰措施在分包合同里有明確的規定，比如對工程質量、工程進度、安全生產、文明施工等均有具體的目標管理和獎罰措施。設計院內部的獎勵機制往往有失偏頗，設計院通常情況下將工程參與人員的獎金全盤考慮，設計師的獎金與現場管理人員的獎金混淆在一起考核，而習慣性的是思維模式認為設計是龍頭，獎金往往向設計人員傾斜。而管理人員在現場服務的時間長壓力大，工作條件又比較艱苦，如果分配不公，將嚴重影響現場管理人員工作的積極性和創造性，對總包項目的開展產生消極的影響。正確的處理方式是將設計與管理的工作當量進行認真的評估，把設計費從總包合同中單獨拿出來，設計人員的獎金根據設計質量和現場服務期限按單純設計項目的規定發放;將現場管理人員的獎金分為現場補貼和效益獎勵兩部分，根據現場管理的難度和工作環境的優劣來確定補貼的標準，檔次拉的不要太大，效益獎金應該體現管理人員的管理能力、管理效益、專業素養和敬業精神，效益獎金應最終根據項目管理目標的實現和總包利潤的完成情況來確定，對管理不善者要采取處罰措施，對優秀管理人員應該重獎。只有這樣才能充分發揮現場管理人員的積極性和創造性，才能為設計院培養出優秀的項目經理，才能保證現場的管理水平和管理效益走上良性循環的道路。

7　結束語

總承包項目是一個相當復雜的系統工程，所以要注意的問題遠不止這些，問題的核心是工藝技術的創新和現場管理人員的培養，工程總承包給設計單位帶來快速發展的契機，同時也帶來了各方面的挑戰，這就要求設計師要不斷地學習和創新，使自己始終站在技術領先的高度上，同時要求設計院要培養出一批優秀的工程管理人員，把設計的優勢在工程實踐中體現出來，把管理的優勢在總承包的利潤里體現出來，完成設計和管理的完美結合。

［1］設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件．菲迪克(FIDIC)文獻譯叢(第一版)［M］．北京:機械工業出版社，1999．

［2］GB/T50358－2005，建設項目工程總承包管理規范［S］．

［3］李慧強．國際工程承包管理［M］．上海:復旦大學出版社，2010．

［4］孫慧．項目成本管理［M］．北京:機械工業出版社，2010．

［5］楊久林．承包商工程施工的合同風險與評審［J］．重慶建筑，2004(02)．

［6］趙永忠，劉龍偉．淺談EPC總承包工程現場管理［J］．才智，2011，(24)．

［7］孟憲海，趙啟．EPC模式下業主與承包商的風險分擔與應對［J］．國際經濟合作．2004(12)．

［8］孟憲海，趙啟．EPC總承包模式與傳統模式比較［J］．國際經濟合作．2004，(11)．

［9］胡順云．以設計為龍頭的電力工程總承包管理研究［D］保定:華北電力大學，2006．

［10］賽云秀．工程項目控制與協調機理研究［D］．西安:西安建筑科技大學，2005．

An exp loration of finemanagement of overall contracting project in design institute

ZHAO Jian
(ShaanxiMetallurgigal Design＆Research Institue Co．，Ltd．，Xi'an 710032，China)

The fine management is very important in the general contracting project signing contract．The design institute has a unique advantage in the engineering overall contract，this paper analysis the processes in the overall contract signing，equipment procurement contract signing，sub contract signing，in which several details should be treated carefully．It is suggested that design level and site finemanagement of overall contracting．

overall contract;contractmanagement;risk management;tax management;quality management; safety awareness

TU723.3

A

1001－196X(2015)02－0086－07

2014－10－11;

2014－11－14

趙健(1967－)，男，陜西冶金設計研究院有限公司高級工程師，主要從事工業與民用建筑工程的設計與研發工作。