對中外合資企業(yè)公司治理的思考

屈建偉|文

本文以北方銅業(yè)股份有限公司為案例，運用SCORE框架分析法（股權(quán)結(jié)構(gòu)Shareholding Structure、股東間的約定條款Covenant、核心高管職位的分配Office、政府的特別規(guī)制Regulations、職工的雇傭關(guān)系Employment）來分析其公司治理，試圖從個體實際出發(fā)找到共性特征，以便為今后不同所有制共存企業(yè)的公司治理提供參考。

公司治理的概念最早出現(xiàn)于英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Bob Tricker在1984年出版的《公司治理》一書中，之后諸多學(xué)者對其進(jìn)行了不同的解釋和定義。狹義的公司治理，是指所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡機制。廣義的公司治理，是指通過正式及非正式的制度來協(xié)調(diào)公司與廣泛的利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系。中外合資經(jīng)營公司由于企業(yè)的所有制不是單一的所有制，涉及境外投資主體，因此其公司治理與單一所有制企業(yè)不同，本文以北方銅業(yè)股份有限公司（以下簡稱“北方銅業(yè)”）為案例，運用SCORE框架分析法對其公司治理進(jìn)行簡要分析。北方銅業(yè)成立于2002年12月，是以中條山有色金屬集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中條山集團(tuán)”）為主發(fā)起人，聯(lián)合北京礦冶研究總院、中國有色工程有限公司、中國北車集團(tuán)永濟(jì)電機廠等五家單位共同發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。2008年3月，經(jīng)商務(wù)部批準(zhǔn)，北方銅業(yè)向韓國SK Networks株式會社定向增發(fā)21420萬股，吸收其為第二大股東(占增資后總股本的45%)，并于2008年4月完變更為中外合資股份有限公司。北方銅業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)為“三會一層”即：股東大會、董事會、監(jiān)事會和高管層，并參照我國《公司法》對上市公司的規(guī)定，建立了獨立董事制度。根據(jù)張文魁的觀點，SCORE框架分析法包括股權(quán)結(jié)構(gòu)Shareholding Structure、股東間的約定條款Covenant、核心高管職位的分配Office、政府的特別規(guī)制Regulations、職工的雇傭關(guān)系Employment。

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)

圖1 北方銅業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)比例

圖1 顯示，北方銅業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)包含國有股、境外股份、私人股，尤其是境外韓國SKN為其第二大股東，各股東利益的差異性必然使得公司的經(jīng)營和管理活動復(fù)雜化。

圖1顯示，盡管北方銅業(yè)股權(quán)呈現(xiàn)多元化特點，但中條山集團(tuán)占絕對份額，此種結(jié)構(gòu)源于北方銅業(yè)系中條山集團(tuán)股份制改革的產(chǎn)物，北方銅業(yè)雖然是集團(tuán)公司將其內(nèi)部優(yōu)良資產(chǎn)拆分出來組建成立的新股份公司，但實際控制權(quán)仍在集團(tuán)母公司，這種模式最大的弊端是新公司難以徹底摒棄一些陳舊機制，公司的決策程序、高管人員的選擇仍然擺脫不了國有企業(yè)的烙印，企業(yè)經(jīng)營決策獨立性不足，同時，國有母公司與新股份公司之間聯(lián)系的客觀存在，極易導(dǎo)致關(guān)聯(lián)交易，在實踐中還會產(chǎn)生國有母公司將新股份公司作為自身的自動提款機的嫌疑。

2.股東間的約定條款

作為中外合資經(jīng)營企業(yè)，北方銅業(yè)不完全是根據(jù)股東的持股比例和《公司法》條款來治理，還存在一個重要的股東間的約定條款，即各方股東達(dá)成的《中外合資經(jīng)營合同》，其中包含股權(quán)變動、控制權(quán)分配、經(jīng)營業(yè)績及退出條件等豐富內(nèi)容，北方銅業(yè)的經(jīng)營不僅要按照一般的《公司法》來運營，更要遵守《中外合資經(jīng)營合同》這一股東間的約定條款。

表1 國有股權(quán)結(jié)構(gòu)

表2 核心高管分配

3.核心高管職位的分配

張維迎教授認(rèn)為：“公司治理結(jié)構(gòu)背后的邏輯是控制。”核心高管在公司治理中處于樞紐地位，來自不同所有制股東的高管人員之間經(jīng)常會出現(xiàn)意見分歧，在矛盾不可調(diào)和的狀態(tài)下，此時通過核心高管的設(shè)置對公司進(jìn)行控制是一種重要手段。從北方銅業(yè)核心高管職位分配來看，中條山集團(tuán)處于實際控制人地位，但是權(quán)利過度集中的高管設(shè)置像一把雙刃劍，在保護(hù)自身利益的同時，可能損害了其他股東的利益，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和治理帶來負(fù)面效應(yīng)。

4.政府的特別規(guī)制

與一般企業(yè)一樣，北方銅業(yè)需要以盈利為目的，但作為中條山集團(tuán)最大的子公司，它屬于國有控股企業(yè)，不僅要接受商務(wù)部門的管理，同時受國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的監(jiān)管。作為大型銅開采和冶煉企業(yè)，它具有一定的公共性或政策性，即不僅僅要發(fā)揮作為重點企業(yè)的先導(dǎo)性地位，同時還要兼顧商業(yè)目標(biāo)和非商業(yè)目標(biāo)，比如其對下屬銅冶煉廠落后產(chǎn)能的淘汰，是企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)，也是執(zhí)行政府主管部門行政命令的結(jié)果，從某種意義上，其商業(yè)化程度和獨立程度較差，企業(yè)與政府間的關(guān)系也更為復(fù)雜。

5.職工的雇傭關(guān)系

國有企業(yè)的職工與國有企業(yè)之間存在相當(dāng)復(fù)雜而又獨特的雇傭關(guān)系，這種關(guān)系本身就是公司治理密不可分的組成部分，長期計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，以及傳統(tǒng)思維定式，人們更愿意自身是國有職工身份，在實踐中，北方銅業(yè)的職工更愿意以中條山集團(tuán)國有職工的身份自稱，并且事實證明，國有職工身份的優(yōu)勢仍比較明顯，如在辦理購房貸款等方面。

除了SCORE分析法中的基本因素外，筆者認(rèn)為還有兩個因素在中外合資企業(yè)的公司治理中非常重要，即戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性（Strategic coordination）和企業(yè)文化融合（Corporate culture integration）。

6.戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性

作為公司的實際控制人，中條山集團(tuán)把轉(zhuǎn)型升級當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)，以“做強銅業(yè)，開發(fā)鎂業(yè)，多元發(fā)展、延伸發(fā)展、綠色發(fā)展為目標(biāo)”，最終實現(xiàn)“做優(yōu)做精做強，打造百年銅企”的企業(yè)愿景；而作為境外股東的韓國SKN株式會社在全球經(jīng)濟(jì)增長放緩的大背景下，不斷調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，全面收縮其境外投資。因此一方是轉(zhuǎn)型升級的項目需要紛紛上馬，另一方是著眼于眼前的短期收益，這種經(jīng)營戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)性和重大分歧，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略合作的終止。

7.企業(yè)文化融合

企業(yè)文化是一個國家文化在微觀組織的體現(xiàn)，SKN的企業(yè)文化是典型的韓國家庭式企業(yè)文化，核心是“以人為主，以能力為主”，人員晉升變化非常快，以充分發(fā)揮職工的能動性和積極性，但人員的頻繁變動，不利于合作團(tuán)隊的穩(wěn)定及今后戰(zhàn)略合作的進(jìn)一步推進(jìn)，同時，嚴(yán)格的問責(zé)制，使得尋求短期利益高于對長遠(yuǎn)發(fā)展的謀劃，這種企業(yè)文化與中條山集團(tuán)質(zhì)樸、奉獻(xiàn)的厚重文化有很大的差異，企業(yè)文化的融合是公司治理不可忽視的重要組成部分。

正如法國哲學(xué)家笛卡爾所言：“我是我試圖理解的世界的一部分，因此我的理解是內(nèi)在不完備的。”對于中外合資公司的治理的認(rèn)識和研究更是如此，由于股權(quán)的多元化、股東間約定條款的約束、復(fù)雜的政企關(guān)系、職工對自己身份的認(rèn)同問題、投資主體間戰(zhàn)略的協(xié)同性、合資各方企業(yè)文化的融合等決定了中外合資公司的公司治理更為復(fù)雜，需要不斷探索和研究，隨著越來越多的企業(yè)走出去和大量外資的引進(jìn)，以及目前眾多混合所有制企業(yè)的出現(xiàn)，我們有必要從企業(yè)實際出發(fā)，認(rèn)真分析研究本企業(yè)的公司治理模式，從而找到適合本企業(yè)的最佳公司治理模式，不斷將企業(yè)的改革與發(fā)展引向縱深。