論企業營銷團隊的績效激勵

黃輝

在市場競爭日益激烈的今天，市場營銷對一個企業的重要性不言而喻。酒香也怕巷子深，再好的產品，沒有得力的營銷團隊去拓展市場，也是枉然。營銷的成敗不僅取決正確的營銷戰略，更重要是需要有一支訓練有素的營銷隊伍去不折不扣地執行戰略。營銷團隊的績效激勵是否科學、得當，直接影響團隊的士氣、積極性和執行力，從而影響營銷目標是否能夠實現。

下面以筆者所在企業為例，談談如何提升營銷團隊績效激勵的有效性。

一、樁工機械行業的營銷特點

筆者所在企業（以下簡稱本公司）是一家主要生產柴油錘、樁架和鉆機等產品的國有企業，在業內有較高知名度，年銷售規模近3億，市場主要集中在華北、華東和華南等沿海地區。近幾年來，建筑工程機械制造行業在國家加大基建投資的利好下，受益于國家經濟持續發展、固定資產投資拉動、國家振興裝備制造業戰略的實施等利好因素，實現了快速的增長，發展勢頭較好，特別是其中一批高速鐵路、高速公路、高層建筑等項目的建設無不需要樁和深基礎作支承，拉動了我國樁工機械行業的快速發展。本公司發揮自身優勢特點緊緊抓住發展機遇，大力拓展市場，銷售業績明顯提升，但是，樁工機械行業生產企業眾多，其中不乏三一重工、中聯重科，山河智能等大型上市公司，小規模的民營企業更是不計其數，競爭尤為激烈。

樁工機械的主要特點是多品種，小批量，產品專用性強?？蛻粢悦駹I企業居多，普遍對價格比較敏感，在產品品質不影響使用的情況下，他們普遍會選擇低價的供應商。在行業內，專注于某些特定細分市場的小企業鮮有業務人員，通常由老板親自跑市場;市場規模大一點的企業通常設駐外機構，實現區域市場管理。本公司在營銷上通常采用直銷模式，由銷售人員直接面對最終客戶，而且由于客戶比較分散，往往需要拉網式搜索目標客戶。

二、營銷人員績效激勵的具體實踐

在當前，想要在日趨白熱化的樁工機械市場競爭中取勝，很大程度取決于營銷人員市場跑動的積極性和駕馭市場的個人能力，因此，一套能夠有效激發營銷人員積極性、主動性的績效方案對企業營銷目標的實現就顯得尤為重要。筆者長期從事營銷管理工作，經過摸索實踐，逐漸形成了一套適合本公司，較為行之有效的績效激勵模式，在多年不斷完善的過程中，以下幾方面的體會頗深。

1. 透徹地分析特點是基礎工作

萬丈高樓平地起，任何一項工作都要把基礎打牢，再一步步的開展?？冃Ъ钪?，個人和組織是兩個最基本元素，所以對人員、組織特點的深入了解、透徹分析是極為重要的基礎性工作，基于此基礎上的激勵方案才能符合企業實際具有生命力，否則只是一紙空談。

本公司就營銷隊伍做了大量的信息數據分析，整體來講營銷人員在年齡結構上為啞鈴型分布，在氣質結構上呈多樣復雜 ，在知識結構上層次較為單一且層級不高。針對這些特點，根據人力資源結構勝任標準，按照部長、副部長、經理、副經理進行分級管理，同時崗位適當調配、職能重新分工，提高崗位權、責、利的匹配度。從本公司的組織結構上看，營銷部屬于企業的龍頭部門，承擔巨大的業績壓力但同時具有很強的內部資源協調優勢，營銷部自身下設立營業部、售后服務部、資源管理部、市場部等部門并設立區域辦事處，各項營銷工作能順利運作，但也存在部分業務重疊、多頭管理的情況。針對這樣的組織特點，在實施系統性的營銷績效激勵之前，對營銷策略進行了調整優化，在企業內部以制度規范的方式進一步明確營銷部的職能，相應部門的配合要求，并納入企業整體戰略管理范疇;在市場布局上進一步明晰了“區域+條線”的營銷模式，內部優化結合使得企業的運營重點更為凸顯，也有助于通過績效激勵實現公司整體的營銷目標。

2. 合理地設計指標是關鍵步驟

設計指標其實就是工作目標的確定，包括維度設計和目標值確定，只有將企業目標、部門目標進行合理的分解以設計出合適的績效指標，才能讓員工清晰知道前進方向在哪里、怎么努力達到，才能為員工具體工作行為起到引導和激勵作用。

本公司設計指標以企業擴大市場的營銷戰略為導向，采取”平衡積分卡“的四維度評估模式，以財務方面的銷售收入、資金回籠，客戶管理方面的客戶滿意度、客戶投訴率等指標為主，再以內部運營、學習與成長等方面指標為輔，凸顯營銷工作的目標導向。以定性、定量相結合為原則，并明確目標值和具體的得分計算方法，較好地控制住營銷人員的績效過程和結果，以期更客觀地評價員工的表現，促進團隊績效與員工績效緊密結合，也促使銷售人員主動學習、互相配合，達到部門績效和個人績效提升的目標。在設計指標時，也十分注重權重設置，與公司級營銷目標有直接關系的指標權重較大，所有指標權重控制在30%～5%，避免出現權重過高，使員工過分關注單一指標，而權重過低，又容易被忽略的情況。

3. 良性地互動溝通是重要環節

持續性的不斷雙向溝通是績效管理的必不可少，主要包括前期的目標溝通、過程的實施溝通、后期的反饋溝通，在溝通中不斷修正員工行為，確保其與組織目標同軌道運行，其重要性不必多言，但在現實中，因為各種原因，卻很容易被忽視或被回避，從而因溝通不暢或缺失，導致行動偏頗，目標無法達成。

本公司一直推行“家文化”，其核心理念就是“以人為本“，在企業管理中，既關注企業目標、發展，也注重員工想法、訴求。營銷人員的績效管理遵循這一理念，將溝通工作貫穿績效管理始終，通過有效溝通達成一致認知，實現行為過程控制，以過程控制來保證目標實現。在前期，管理者首先會與營銷人員溝通產品的市場占有率、銷售地區分布、競爭對手情況以及未來銷售市場的分析、公司的營銷戰略等，營銷人員由此能夠清晰地知道目標要求，同時也反饋其掌握的一線市場的最實際情況以及自身目標需求，通過互動溝通，保障設定的績效目標最優化，并得到相互認可。在過程中，通過定期會議、個別訪談、書面匯報、現場走訪等方式保持不間斷的溝通與對話，管理者即時掌握目標實施情況以及員工碰到的困難等，對于影響目標實現的問題在第一時間內進行協調、解決，確?？冃繕顺榷ǖ姆较蚍€步發展。在后期，主要是一個考核周期結束時，管理者將組織目標現實情況、員工本人的工作業績進行交流反饋，肯定好的方面，提出不足之處的改進建議，一方面持續維護營銷人員的工作熱情，促進提升他們的工作能力和水平，另一方面也消除營銷人員可能存在的對考核結果的模糊認識，確保其對考核結果的認可度。

4. 嚴格地實施考核是核心內容

考核能否嚴格操作關系著整體的績效管理工作能否落地，也體現了對績效管理工作的執行力度，其最為重要的是客觀、公正、有效。同時，作為對員工實施激勵的最直接、最重要的信息來源，考核能夠體現員工的真正價值，也能使員工得到不斷提升，把績效真正成為一種激勵。

為了嚴格實施績效考核，達到預期效果，避免考核工作流于形式。首先，本公司成立由營銷副總、部門負責人等組成的績效考評小組。由于考核工作內容多，時間跨度長，層級多，由營銷副總直接牽頭實施考核，有利于部門、人員之間的協調，有利于考核長期有序開展。其次，制定具體的考核辦法，編制實施細則，針對不同的崗位性質，從業務出發，對部門負責人、銷售人員、售后服務人員采取不同考核模式以及薪酬兌現方案。第三、采取正負激勵相結合的方法，重點對公司新產品銷售、攻破競爭對手傳統市場等行為給予額外獎勵，對傳統市場丟失和客戶重大投訴進行處罰。第四、在考核周期上采取月度和年度相結合的方式，方式上月度以業績考核為主，年度采取360度全面評估測評。這樣既有利于及時激勵營銷人員工作熱情，提高業績，也兼顧整體團隊的協助，促進組織年度目標的完成。第五、考核結果及時運用。對年終考核表現突出的員工，給予評優、晉升、培訓等薪酬以外的激勵;對考核末尾的，實行換崗或淘汰。

經過實踐的檢驗，本公司營銷人員績效激勵模式在公司的日常經營管理中取得了預期的效果。合理的KPI考核，清晰的績效導向，積極的溝通互動，公正公開的考核、及時的績效兌現，這一套措施的良性運轉很有效激發營銷人員的工作潛能，達到績效激勵的目的。在2013年，行業外部環境不盡如意的情況下，公司銷售還是實現了兩位數逆勢增長，市場占有率有明顯提升。

三、對現有績效激勵模式的分析及改進思路

管理學中，績效激勵理論定義為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性的活動過程。分為文化適應、習慣固化、逐步改善、自動運行四個階段。

實施績效激勵是一個持續推進的過程，本公司營銷人員的績效激勵模式經過兩三年的實踐，已經基本成型，具備體系化運行的條件，員工也已逐步適應、接受、認可。目前來講，進入到逐步改善，精益求精的階段在實踐中，我們也遇到不少具體的問題，如在月度考核時，都用同一張考核表來評價，考核評分很大程度上取決于主管的個人印象，在設定指標時如何兼具公平性和差異性？又如銷售區域經理的管理水平不同，下屬團隊激勵章法不一，導致區域性差異波動，在實施績效激勵時該如何有效控制分級分塊管理帶來的偏差？

隨著外部市場的不斷變化、公司自身發展的戰略調整，員工訴求的變化，績效激勵需要與時俱進，無論是在方法上還是采用的工具都要隨之不斷更新完善。尤其針對已經顯現出來的不足，需要快速反應、改進。在后續考慮采取5種優化措施：一是組織機構扁平化，取消大區，直接有條線領導指導辦事處的各項業務，減少考核差異化。二是細化每個崗位的月度績效考核，每崗一表，增強考核針對性，細化月度KPI考核目標，明確月度目標薪酬，績效激勵更直接，及時體現做多做少不一樣。三是在青黃不接的情況下，增加團隊考核因子，提高成員的收入于團隊目標實現掛鉤系數，鼓勵團隊協作，為年輕成員的成長創造條件，打造一支精干高效、能夠持續發展的業務人員隊伍。四是提高信息化管理程度，利用CRM系統，推進客戶檔案的建立，加強業務人員日常行為管理，提升團隊成員的個人能力，降低企業營銷風險。