中國家族企業成長中差序式領導對員工及團隊創造力的影響：一個跨層次跟蹤研究*

王 磊

(東北財經大學工商管理學院 大連 116025)

1 問題的提出

在動態復雜的市場競爭中, 如何根據環境變化、提出獨特而有效的應對策略對于組織生存和發展至關重要(Amabile, 1996; Shalley, Gilson, &Blum, 2009; Zhou & Hoever, 2014), 故而組織如何保持創造力(creativity)成為近年來企業界和學術界所共同關注的重要議題。創造力是指與產品、服務、流程等相關的新穎且實用的創意或想法(Amabile, 1996; Shalley & Gilson, 2004), 往往被認為是創新(innovation)實現的基礎和先決條件(West, 1990)。創造力本身就是一個多層次的概念(Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993), 一個組織要想保持創造力, 其基礎在于員工創造力, 創造力產生的過程正是單個個體, 通過群體間的協作與共同思考擴展至團隊乃至組織的。一旦員工失去了創造力,團隊創造力也將難以維系, 那么組織便失去了創新的原動力, 企業即難以在市場中存活和發展(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004), 故而研究員工創造力和團隊創造力對于組織創新具有重要意義(Woodman et al., 1993)。

對于許多成長中的家族企業領導者而言, 面對著寧波方太、美的集團等我國家族企業轉型的部分成功案例, 他們都在思考如何才能實現“家業長青”的問題(竇軍生, 賈生華, 2008)。實現這一目標的關鍵, 一方面在于做好接班人工作, 即代際傳承問題(陳凌, 應麗芬, 2003), 另外一個重點在于由于領導者在家族企業中的極端重要性, 則需要去了解什么樣的領導風格對于企業的持續創新與成長更為有利(李新春, 2010; 汪林, 儲小平,黃嘉欣, 陳戈, 2010; Wang & Cheng, 2010)。對于家族企業而言, 其融合了家族和企業二元邏輯(Swartz, 1989), 家族邏輯賦予了家族企業重視親情、家長權威以及內外有別的用人策略和領導風格, 著眼于信任與安全; 而企業邏輯則賦予了企業本身應追求創造力及競爭優勢的保持, 著眼于效率與效果, 如何協調這兩種邏輯對于破除家族主義困境、實現家族企業持續成長至關重要(李新春, 2002; 代吉林, 李新春, 2012)。現有研究表明,由于領導者在組織中擁有正式權力, 能夠有效控制和支配組織中的資源和機會, 故而會對員工和團隊創造力產生極為重要的影響(如Shin & Zhou,2003; Zhang & Bartol, 2010; 孫銳, 石金濤, 張體勤, 2009; 韓翼, 楊百寅, 2011; 陳璐, 高昂, 楊百寅, 井潤田, 2013)。然而, 從現有文獻中我們發現,目前關于創造力的研究較少聚焦在中國家族企業情境之下, 亦未對家族企業的領導風格是否以及多大程度上影響組織創造力和創新給出明確的回答。

一般認為, 領導風格會隨著企業發展階段而進行演變(吳春波, 曹仰鋒, 周長輝, 2009), 對處于成長階段的家族企業而言, 由于企業制度尚未完備, 領導者往往充滿了人治化的領導風格。尤其是受到中國傳統家族文化的影響, 領導者的行為往往會受到“自己人”、“外人”這樣心理的影響,對不同的部屬采取不同的對待方式。鄭伯塤(1995,2004)將這一領導風格稱為差序式領導(differential leadership), 強調組織領導者會根據與部屬的關系、部屬的忠誠與才能三個標準來區分自己人和外人部屬, 并進而對自己人部屬在授權信任、提拔獎賞與溝通照顧等方面給予更多差別對待(徐瑋伶, 鄭伯塤, 黃敏萍, 2002; Hu, Hsu, & Cheng,2004; 姜定宇, 張菀真, 2010; Jiang, Cheng, Wang,& Baranik, 2014, 5月)。相對于家長式領導(樊景立,鄭伯塤, 2000)而言, 雖然人們對差序式領導這一領導現象司空見慣, 但卻對其影響歷程知之甚少(徐瑋伶, 2004; 高良謀, 王磊, 2013), 在此背景下,研究領導者的差序式領導風格與員工及團隊創造力之間的關系不僅有助于從行為學視角了解差序式領導風格在中國家族企業成長進程中的重要意義, 更能窺測差序式領導對員工及團隊創造力的動態影響過程, 這無論是在實踐還是理論上均有重要價值。

2 國內外研究現狀評述

2.1 差序式領導理論的相關研究

差序式領導理論可溯源自費孝通(1948)的“差序格局”理論。費孝通指出傳統的中國社會是一種以自我為中心的差序格局, 人們會依據遠近親疏來使用不同的人際交往法則, 越靠近自己的圈越屬于自己人, 越外圈的則越屬于外人。基于此, 鄭伯塤(1995)通過對華人組織中的差序格局現象進行研究, 提出差序式領導理論(鄭伯塤, 2004)。該理論認為企業領導者會據關系(部屬與自己關系親疏)、忠誠(部屬的忠誠度高低)以及才能(部屬的才能優劣)三個歸類標準將部屬分為自己人與外人, 當領導者對部屬三個標準的評估越高, 部屬也越有可能被認定為自己人。但是員工歸類不是一成不變的, 當部屬的表現不符合領導者的要求,或者當部屬通過拉關系、輸誠或者提高工作才能時,就會出現自己人轉變為外人或者外人轉變為自己人的情況。領導者經由此歸類過程, 一方面可通過自己人部屬提高辦事效率和質量, 另一方面可激勵外人部屬努力轉為自己人(鄭伯塤, 1995, 2004)。

關于差序式領導有兩條研究主線, 一條主線是員工歸類模式, 主要是探討關系、忠誠和才能三個歸類標準對“自己人/外人”的解釋力(如任金剛, 林明村, 陳以亨, 2002; Cheng, Farh, Chang, &Hsu, 2002; 徐瑋伶等, 2002)以及自己人和外人身份的動態歸類歷程(如葉晁昌, 2011), 通過這幾項研究, 基本上確定了關系、忠誠、才能三個歸類標準的正當性。另一條研究主線則實質上是姜定宇和張菀真(2010)界定的差序式領導行為, 這種行為雖然在以往研究中也有涉及, 但都是附著在員工歸類模式的研究之下, 如徐瑋伶等(2002)、Cheng等(2002)、徐瑋伶(2004)等均在研究員工歸類模式時對管理者行為進行了初步界定。也正是由于這兩個部分交錯在一起, 使得差序式領導的實證研究大大滯后。基于此, 姜定宇和張菀真(2010)發展出差序式領導的量表, 他們指出, 相對于外人而言, 領導者會在提拔獎勵、照顧溝通和寬容犯錯三個方面給予自己人偏私對待。

不過, 雖然姜定宇和和張菀真(2010)開發出差序式領導量表, 但由于他們是通過理論演繹而編制的, 并非通過實踐中的數據歸納而來的, 且僅僅體現了領導者對自己人部屬的行為, 并未體現對外人部屬的行為, 差序式領導的豐富內涵有可能會被忽略掉(姜定宇, 鄭伯塤, 2014)。基于這一問題, Jiang等(2014, 5月)對差序式領導量表進行了更為細致的開發, 根據Hinkin (1998)提出的量表開發的歸納方法, 通過3輪的歸類過程, 最終確認了8個維度的差序式領導量表, 包含對自己人部屬對待的5個維度25個條目(5個維度為：寬容犯錯、提拔獎賞、信賴咨詢、互動親密、較高期望)和對外人部屬對待的3個維度11個條目(3個維度為: 互動淡漠、顧忌提防、刁難責備)。進一步, 他們通過二階CFA將差序式領導概括為對自己人部屬的偏私對待(favorable treatment)和對外人部屬的偏惡對待(malice treatment)兩個高階面向。這為本研究深入探討差序式領導行為提供了測量基礎。

隨著我國臺灣學者對于差序式領導這一現象的深入探討, 我國內地學者也開始重視對這一理論的研究, 如田在蘭和黃培倫(2013)對差序式領導的發展脈絡進行了梳理, 高良謀和王磊(2013)則從文化適應性的角度對差序式領導的有效性進行了分析。另外有些學者雖未直接研究差序式領導, 但也將差序的思想應用到組織中, 如雷丁(1993)較早的指出華人領導者對待部屬不是一視同仁, 而是因人而異的。楊宜音(2001)、翟學偉(2009)等均從社會學的角度對中國人際交往中呈現出來的差序格局的現象進行了分析, 張強(2003)以及楊光飛(2009)均對我國家族企業或者民營企業中存在的差序格局現象進行了分析, 劉軍、章凱和仲理峰(2009)則研究工作團隊中差序氛圍的形成及對團隊合作和團隊凝聚力的影響。

可以看出, 雖然中國“差序格局”的社會現實早已深入人心, 但關于差序式領導的研究卻仍然處于初步發展階段, 無論是在個體層次和團隊層次, 差序式領導的內在影響機制均尚未探索清晰。

2.2 創造力相關研究

在組織行為學中, 創造力往往被認為是與產品、服務、流程等相關的新穎且實用的創意或想法(Amabile, 1996; Shalley & Gilson, 2004), 其中新穎性(novelty)是指一種新的、區別于現有觀點的創意, 而實用性(useful)則指一種可以實施的、且無論是在短期還是長期都會對組織有價值的創意。可以看出, 只要有合適的條件, 創造力可以在任何職業以及任何員工身上發生(Shalley et al.,2009)。此外, 從本質上看, 創造力是一個多層次的概念(Woodman et al., 1993), 它在不同的分析層次上都是具有意義的(Gilson, 2008; James &Drown, 2012), 如將創造力視為一種結果, 創造力可以是指個體、群體或者組織層面生產的新穎且實用的產品或者服務。本文將從員工創造力和團隊創造力兩個方面來對文獻進行梳理。

2.2.1 員工創造力相關研究

關于員工創造力, 目前人們普遍關注的是其影響因素, 從對員工創造力的前因變量和調節變量的研究來看, 可以歸納為員工個體因素和外在情境因素兩類。就員工個體因素而言, 有從人格特質上來考慮的, 如George和Zhou (2001)主要從員工的嘗試精神和員工的責任感上來研究對員工創造力的交互影響; 有從員工成長需求上考慮的,如Shalley等(2009)考察了員工內在成長需求強度以及外在工作的復雜性對員工創造力的交互影響;還有從員工目標導向(張文勤, 石金濤, 劉云,2010)、內外激勵偏好(劉云, 石金濤, 2009)、學習取向(Gong, Huang, & Farh, 2009)、個人的價值觀(Zhou, Shin, Brass, Choi, & Zhang, 2009)、角色沖突(Leung, Chen, Zhou, & Lim, 2011)等員工個體因素上來研究的。當然, 員工自身知識與創造力技能的高低也會影響員工創造力(Amabile & Mueller,2008)。

就員工創造力的外在情境因素而言, 領導對員工創造力的影響最為直接, 許多學者已經探索了領導力對員工創造力的影響(如Shin & Zhou,2003; Zhang & Bartol, 2010; Liao, Liu, & Loi, 2010;孫銳等, 2009; 韓翼, 楊百寅, 2011; 陳璐等, 2013;江靜, 楊百寅, 2014), 也有學者從主管支持行為的角度來研究對員工創造力的影響(如Tierney,Farmer, & Graen, 1999; Shalley & Gilson, 2004)。另外, 工作任務的復雜性(Tierney & Farmer, 2002;Shalley et al., 2009)、工作自主性(Wang & Cheng,2010)、同事之間的互相支持與幫助以及榜樣作用(Zhou, 2003)、組織或者團隊創新氛圍(Eisenbeiss,van Knippenberg, & Boerner, 2008; 張文勤等,2010)、團隊成員異質性(Kurtzberg, 2005)等外在情境也都會影響員工創造力。

而從中介變量上來探討影響員工創造力的心理歷程的研究, 則可以歸為動機的(motivational)、認知的(cognitive)和情感的(affective)三種路徑(Zhou & Shalley, 2010)。其中, 動機路徑包含內在動機(intrinstic motivation)、自我一致性(selfconcordance)等; 認知路徑主要聚焦于在產生創新結果時創造性認知的角色, 如Tierney和Farmer(2002)提出創造力自我效能感對于員工創造力的心理歷程中往往承擔中介作用; 而情感路徑則聚焦于積極情感和消極情感對創造力的影響。越來越多的學者發現絕對積極的情感可能并不一定能夠激發最高的員工創新, 一定程度上一些消極的情感因素(Bledow, Rosing, & Frese, 2013; 張劍,董荔, 田一凡, 2010), 如消極情緒(George & Zhou,2007)、工作不安全感(周浩, 龍立榮, 2011)、工作不滿意(Zhou & George, 2001; 鞠芳輝, 謝子遠,季曉芬, 2008)、害怕失敗(Leung et al., 2014)也可能會產生積極的影響。

2.2.2 團隊創造力相關研究

團隊創造力是員工在團隊層面運用新穎性且實用性創意的活動(Amabile, 1988), 團隊創造力不是員工創造力的簡單加總, 而是通過團隊成員的內部深度加工之后形成的團隊層面的創造力。由于團隊往往被認為是一個社會系統, 團隊成員間的互動過程是決定團隊創造力的關鍵因素(West, 2002)。與員工創造力一致, 關于團隊創造力的前因變量和調節變量也可歸為團隊自身因素和外在情境因素兩類。其中團隊自身因素包含團隊成員構成、成員行為、共同的情感狀態、任務經驗等, 如Hoever, van Knippenberg, van Ginkel和Barkema (2012)發現團隊成員多樣性和團隊成員觀點多樣性會對團隊創造力產生交互影響, 林曉敏、白新文和林琳(2014)研究了團隊心智模型相似性與正確性對團隊創造力的影響。而外在情境因素包含團隊任務結構、創造力要求和組織氣候等, 如Farh, Lee和Farh (2010)則發現團隊任務沖突和團隊的項目生命周期對團隊創造力的交互影響。

而從中介變量上來探討影響團隊創造力的團隊互動的研究, 則往往是從I-O (input-processoutcome)模型上來分析的。如Zhang, Tsui和Wang(2011)發現集體效能感和知識分享為變革型領導、威權領導與團隊創造力的中介變量, Gong, Kim,Lee和Zhu (2013)發現團隊信息交換對團隊目標傾向與團隊創造力起到中介作用。還有一些人則注重從社會網絡的結構視角來看待, 如Jia, Shaw,Tsui和Park (2014)則發現與工作相關的溝通網絡密度承擔雇傭關系與團隊創造力的中介變量。

可以看出, 從現有的研究進展來看, 無論是員工創造力還是團隊創造力, 都更為強調個體因素和情境因素的交互影響(Zhou & Hoever, 2014)。而按照Morris和Leung (2010)的觀點, 由于存在不同的社會規范, 東西方在創造力產生的過程上可能存在不同。故雖然關于員工創造力的研究層出不窮, 但從中國本土文化出發, 探討中國情境下哪些有本土意蘊的影響因素會對中國員工及團隊創造力產生影響的研究并不多見。

2.3 領導理論與創造力相關研究

在現代組織中, 領導者的一個重要任務就是激發員工的創造力(黃達鑫, 馬力, 2011), 領導者需要為員工創造力提供諸多支持, 如創意支持、工作支持和社會支持等(Amabile, Schatzel, Moneta,& Kramer, 2004), 領導者需要為員工提供反饋(Zhou, 2003), 領導者需要作為工作榜樣(Mumford,Scott, Gaddis, & Strange, 2002)等。領導現象從本質上是多層次的(Yammarino & Dansereau, 2008),既可以來自個體層次、對偶層次, 也可以來自團隊層次以及組織層次, 在不同的層次上會有著不同的解釋力。

在眾多領導理論中, 探討變革型領導(如Shin& Zhou, 2003; 胡泓, 顧琴軒, 陳繼祥, 2012)對員工創造力的影響最多。變革型領導的初衷是改變員工的心智模式, 使他們更多地考慮自己為組織作出貢獻(Bass, 1995), 如領導者運用魅力激發下屬的崇拜、尊敬和忠誠, 借助個體化關懷, 對員工表示出同情、關懷與支持, 這些有助于員工克服挑戰現狀時的恐懼, 從而促使創造力的產生(Gong et al., 2009)。多數研究認為變革型領導會對員工創造力產生積極影響, 但也有一些人未發現變革型領導對員工創造力存在顯著關系(Wang &Rode, 2010)。而LMX理論關注領導者和不同下屬之間發展出不同的交換關系, 當員工可以更強烈地感受到領導者的關懷時, 員工可以對創造性工作產生更多的投入感。多數研究已經表明高質量的LMX會促進員工的創造性績效(Scott & Bruce,1994; Liao et al., 2010 )。此外, Zhang和Bartol(2010)探討了授權型領導與員工創造力的關系,韓翼和楊百寅(2011)探討了真實型領導與員工創新的關系, Wang和Cheng (2010)還研究了仁慈領導對員工創造力的影響。

而關于領導對團隊創造力的研究則相對較少,如Shin和Zhou (2007)發現了變革型領導對教育專業異質性與團隊創造力之間的調節作用, Zhang等(2011)發現以集體效能和知識分享為中介, 變革型領導可以促進團體創造力, 而威權領導則會抑制團體創造力。蔡亞華、賈良定、尤樹洋、張祎和陳艷露(2013)發現團隊一致性變革型領導正向影響團隊交流網絡密度從而提高團隊知識分享,進而正向影響團隊創造力; 個體差異性變革型領導正向影響團隊成員交流網絡密度差異性從而降低團隊知識分享, 進而負向影響團隊創造力。而陳璐等(2013)則發現CEO的家長式領導行為對高管團隊創造力具有顯著的影響, 其中團隊成員的心理授權起到完全中介作用。

可以看出, 現有研究已經探討了許多西方領導理論對員工及團隊創造力的影響機制, 但關于中國本土領導方式的研究卻相對較少, 除了少量關于仁慈領導、威權領導等家長式領導理論的研究之外, 尚未有關于差序式領導對員工及團隊創造力的影響機制的研究, 故需要通過多種設計來進行深入研究。

2.4 現有研究評述總結及未來研究展望

上述相關的研究成果, 無疑對研究差序式領導與員工和團隊創造力之間的關系奠定了基礎。但同時值得注意的是, 關于差序式領導的研究仍然處于初步發展階段, 以下問題值得深入探討,這也成為本研究未來的研究指向：

第一, 作為一種差別對待的領導風格, 差序式領導的有效運作本質上是通過對自己人部屬和外人部屬的動態歸類來實現, 那么在其影響的歷程中, 領導者對自己人部屬和外人部屬的創造力分別會產生什么影響? 隨著動態推移, 自己人部屬和外人部屬的創造力會產生什么變化? 這種變化最終將會對整個團隊的創造力產生什么影響?回答這些問題將對于完整了解差序式領導對影響員工創造力到團隊創造力的動態歷程至關重要,因此本研究將采取跨層次的縱向跟蹤設計來進行研究。

第二, 差序式領導會如何通過影響員工心理歷程來激發或者抑制員工創造力? 在此過程中自己人部屬和外人部屬的心理邏輯是什么? 會如何影響他們的創造力? 回答這些問題將有助于了解差序式領導對自己人部屬和外人部屬創造力影響的心理歷程。

第三, 差序式領導會如何通過影響團隊互動歷程來影響團隊創造力? 在團隊成員進行互動的過程中, 領導者的差序式領導風格會對團隊成員關系以及團隊結構產生何種影響? 進而這種影響會如何傳導至團隊創造力? 這些有助于了解差序式領導在團隊層次的影響歷程。

第四, 差序式領導對自己人部屬和外人部屬創造力的影響是否會因不同情境而產生變化? 了解這些情境將有助于領導者針對不同的情境給出不同的對待方式, 從而對差序式領導的運行過程得以完整了解。

3 研究構想

基于上述評述的文獻, 本研究意在探究中國家族企業成長歷程中領導者的差序式領導風格對員工及團隊創造力的影響機制, 圖1列示了本研究的理論框架與內容。按照目前的研究進程, 本研究力圖厘清差序式領導影響員工創造力和團隊創造力的內在機制及動態歷程,探尋差序式領導影響員工創造力的個體和團隊情境因素。

圖1 本研究的理論框架與研究內容

3.1 研究1：從員工創造力到團隊創造力的動態躍遷：基于中國家族企業成長歷程中差序式領導風格的跨層次跟蹤研究

現有關于創造力的研究, 多聚焦于員工創造力或者團隊創造力單個變量, 然而雖然團隊創造力不是員工創造力的簡單加總這已經獲得了共識,但對于員工創造力和團隊創造力之間的關系卻較少得到探討(Gong et al., 2013)。尤其是在差序式領導風格影響之下, 領導者往往會將部屬歸類為自己人和外人, 并進行差別對待, 在此情況下, 差序式領導將如何影響自己人部屬和外人部屬的創造力? 差序式領導如何影響團隊創造力? 自己人部屬和外人部屬通過團隊內部的集體思考會如何體現到團隊創造力上? 更為重要的是, 差序式領導是通過動態歸類來實現管理效率的提升(鄭伯塤, 1995), 那么隨著時間的推移, 自己人部屬和外人部屬角色可能的改變會如何影響各自創造力以及團隊創造力?本研究采取跨層次的追蹤設計來回答上述疑問, 研究1的理論模型和變量操作方法如圖2所示。

圖2 研究1的理論模型

具體來看, 研究1重點探討差序式領導對自己人部屬和外人部屬創造力的動態影響(H1)、差序式領導對團隊創造力的動態影響(H2)以及員工創造力到團隊創造力的動態躍遷機制(H3)這三個方面問題。為此, 我們將采取兩個階段的調研來實現。在正式調研前, 須選定各變量的測量量表。其中, 為了防止共同方法變異, 我們將對員工創造力和團隊創造力采取不同的量表。本研究使用Zhou和George (2001)的5點李克特量表來測量員工創造力, 由團隊領導者來評估團隊內各個成員的創造力, 如該員工“建議用新方法來提升質量”。使用Shin和Zhou (2007)的7點李克特量表來測量團隊創造力, 由團隊領導者來評估, 如相對于其他團隊而言, 你的團隊“在產生新創意上怎么樣”、“那些創意的實用性怎么樣”等。而為檢驗差序式領導量表的再測信度、交叉效度、區別效度和聚合效度, 時點1的正式調研包含兩個階段, 第一階段主要為完善Jiang等(2014, 5月)開發的差序式領導量表的信效度, 尤其是重點考察偏私對待和偏惡對待這兩個高階面向的穩定性, 實際上相當于預調研, 因此第一階段僅測試部屬評價的差序式領導以及領導者評價的員工創造力和團隊創造力。在該階段結束后, 對差序式領導量表進行初步的探測性因素分析(EFA)分析, 對因素負荷量過低的題項或維度進行刪除或者合并操作, 然后在一段時間后再對所有變量進行測試。在調研過程中, 需要建立家族企業的團隊主管和部屬人員名冊, 以方便進行主管和部屬對偶測量, 且在測試前, 需要請團隊領導者認定團隊成員中哪些是自己人部屬, 哪些是外人部屬, 進而對他們的創造力水平進行評價。

在時點2, 即一年以后, 再對上述企業進行第二次調研, 主要測量自變量和因變量, 以檢驗這段時間的動態變化。故而通過對時點1和時點2數據的采集, 在控制住人口統計變量、領導者所處職級、企業規模、企業成立時間、企業所在地區、企業發展階段、企業所在行業、家長式領導等變量之后, 進行一般回歸分析。這里可以預想,由于領導者會對部屬進行歸類差別對待, 那么對于領導者認為屬于自己人的部屬由于感知到領導者在互動、幫助以及獎勵上的支持, 自己人部屬的創造力將可能會高于外人。不過, 通過跟蹤研究, 在時點2時, 如果外人部屬認可領導者的歸類標準, 那么領導者對自己人部屬的偏私對待可能成為一種替代學習(vicarious learning)的歷程,從而讓外人部屬了解到應該如何表現才能成為自己人部屬(鄭伯塤, 1995), 那么可以設想, 一段時間之后外人部屬的創造力將可能會發生積極變化,這便可對H1作出檢驗。

在將個體層次的差序式領導匯聚(Aggregate)到團隊層次之前, 須首先計算Rwg (Within-Group Interrater Agreement)值、ICC (1) (Intraclass Correlation Coefficient (1))和ICC (2) (Intraclass Correlation Coefficient (2)), 分別用來衡量團隊內部成員回答的一致性狀況、差序式領導在團隊層次是否存在明顯的組間差異以及匯聚到團隊層次時差序式領導的信度。然后將符合條件的數據匯聚到團隊層次, 通過對時點1和時點2數據的采集, 在控制住團隊規模、成立時間之后, 對差序式領導與團隊創造力進行一般回歸分析。這里可以預想, 團隊層次的差序式領導在于通過對自己人團體和外人團體的差別對待來實現, 而隨著領導者動態歸類歷程(從時點1到時點2), 使得外人部屬不斷地按照自己人的標準來進行工作和交流,在此基礎上就可能逐漸提升團隊創造力水平, 這便可以檢驗H2。

同時, 從時點1到時點2, 隨著自己人部屬和外人部屬身份角色的改變, 員工個體創造力水平可能會發生改變,之后通過團隊協作和集體思考,形成一種自下而上(bottom-up)的影響機制, 使得團隊創造力可能會產生質的改變。通過對時點1和時點2數據的采集, 根據Gong等(2013)的做法,我們取員工創造力的平均水平, 借此來檢驗員工創造力與團隊創造力之間的關系, 并嘗試解釋這其中的動態機制, 以檢驗H3。

3.2 研究2：差序式領導與員工創造力：基于動機、認知與情感的視角

在個體層次, 差序式領導通過何種路徑來影響員工的創造力? 根據Zhou和Shalley (2010)劃分, 將影響員工創造力的心理歷程歸為動機的、認知的和情感的三種路徑,本研究將從這三個視角來看待這一歷程, 研究2的理論模型和變量操作方法如圖3所示, 具體研究內容和研究方法如下：

(1)差序式領導與員工創造力: 基于內在動機與“報”的中介作用(H4)。員工內在動機向來被許多學者看重(Amabile, 1996; Shin & Zhou, 2003;Zhang & Bartol, 2010), 一般認為領導者可以通過內在動機的途徑來顯著影響創造性績效(Shalley et al., 2004), 故而我們首先探討員工內在動機在差序式領導影響員工創造力時的中介作用。另外,如文獻回顧時所指, 現有關于中介變量的研究,往往來自西方已有研究, 但是否能夠精確解釋中國人的內在動機則有待商榷。在中國組織中, 尤其是在家族企業中, 由于領導者與下級之間并不是平等存在的, 如果領導者能夠對待下級如自己人般, 那么對于下級而言, 則往往是有著加倍“報恩”的心理來投入到工作中去(劉兆明, 1992)。而如果對于外人部屬而言, 則可能“報恩”的心理就較弱, 進而也會影響到其創造力水平, 因而我們用“報” (指情感報, 劉兆明, 1992)來探討其在差序式領導與員工創造力之間的中介作用。其中, “報”的測量我們選擇曾家文和姜定宇(2012)的量表。該部分主要探討基于西方背景的內在動機與基于中國文化的“報”兩個中介變量哪一個在差序式領導與員工創造力關系的影響上更強, 以檢驗H4。

(2)差序式領導、創造力自我效能感與員工創造力(H5)。所謂創造力自我效能感指的是個人對于自己有能力產生創造性結果的信念, Tierney和Farmer (2002)提出創造力自我效能感在員工創造力的心理歷程中往往承擔中介作用。故而可以預想, 差序式領導行為將會對自己人部屬給予較多的支持和鼓勵, 這將會激發其創造力自我效能感,進而提升其創造力水平; 而差序式領導行為將會對外人部屬給予較為冷漠的對待和刻意的防備,這在客觀上會一定程度的抑制外人部屬的創造力自我效能感, 從而有可能會降低其創造力水平。當然, 這均需要在實證中進一步考察。該部分主要揭示差序式領導、創造力自我效能感與員工創造力之間的關系, 以檢驗H5。

(3)基于“滿意/不滿意”與“忍”的差序式領導與員工創造力關系研究(H6)。現有研究表明, 當員工受到領導支持時, 積極情緒和消極情緒都會對創造性業績產生積極影響(George & Zhou, 2007)。而由于差序式領導獨特的領導風格, 我們最為關注差序式領導對員工“滿意/不滿意”的影響(Zhou& George, 2001; 鞠芳輝等, 2008), 進而考察這種情感又是如何傳導至其個體創造力上。這里參考鞠芳輝等(2008)的做法, 將工作不滿視為與工作滿意相對應的一個反義的變量, 測量時統一用工作滿意量表來操作, 分值越低代表工作不滿越高,分值越高代表工作滿意越高。這里可以預想, 差序式領導行為一般會提升自己人部屬的工作滿意度, 進而提升其創造力水平; 也會促進外人部屬的工作不滿情緒。可以設想, 外人部屬的工作不滿有可能會與其創造力水平呈現出倒U型關系,適度的不滿有可能會激發其創造力水平, 但過度不滿則會抑制創造力水平發揮。

此外, 高良謀和王磊(2013)曾探討了“忍”在差序式領導發揮影響力時的作用, 當面對上下級關系時, 為了保持關系和諧和顧及上級的面子,處于弱勢者的下級往往會對上級采取“忍讓”的方式(黃囇莉, 鄭琬蓉, 黃光國, 2008)。那么面對領導者對自己人部屬的偏私對待和對外人部屬的偏惡對待, 員工“忍”的心理會對差序式領導與員工創造力之間起到何種作用? 可以預想的是, 中國人“忍”的心理在于對“時”的認可, 一旦部屬認同領導者對自己人和外人的歸類標準, “忍”反而有可能成為外人部屬調適心理、緩解壓力的重要工具, 進而有可能會對其創造力產生積極影響。本研究即嘗試解釋這一內在機制, 以檢驗H5。

圖3 研究2的理論模型

3.3 研究3：差序式領導與團隊創造力：一個結構與互動的視角

在團隊層次, 差序式領導通過何種方式來影響團隊創造力?作為一個社會系統, 團隊內成員形成的網絡結構或者團隊成員之間的互動關系會影響團隊創造力的實現, 故我們將從網絡結構和互動關系兩個視角來看待差序式領導影響團隊創造力的歷程。研究3的理論模型和變量操作方法如圖4所示, 具體研究內容和研究方法如下:

(1)情感網絡與咨詢網絡對差序式領導與團隊創造力的中介作用研究。羅家德(2010)指出, 組織中的網絡結構一般用情感網絡和咨詢網絡兩類網絡來展現, Jia等(2014)和蔡亞華等(2013)均以與工作有關的團隊交流或者溝通網絡來對團隊創造力進行研究, 這與羅家德(2010)所言的咨詢網絡較類似, 但未觸及情感網絡的層面。本研究即將從情感網絡和咨詢網絡出發, 探討其對差序式領導與團隊創造力的中介作用。與Jia等(2014)的做法不同, 本研究采取整體網絡(whole network)來測量情感網絡和咨詢網絡, 這種方式對數據要求更高, 因為需要將團隊成員名單全都列在問卷中,然而要求調查者對名單中存在咨詢或者情感交流的團隊成員進行選擇, 之后在UCINET軟件中將整個網絡情況描繪出來。其中情感網絡的問題諸如“你和名單中哪些人聊天時會談到個人私事”,咨詢網絡的問題諸如“在工作上遭遇困難時, 你會請教名單中哪些同事”。本研究采用網絡密度這一重要指標來衡量咨詢網絡和情感網絡結構。根據羅家德(2010), 當網絡圖中的線存在方向性時,網絡密度的計算公式是“L/g (g-1)” (L是指網絡圖中線的數量, g是圖中節點的數目)。這樣情感網絡密度和咨詢網絡密度便成為團隊層次網絡結構的衡量指標。可以預想, 當差序式領導越大時, 越可能會促進自己人部屬在領導者與外人部屬之間的溝通與橋梁作用。因為即便領導者與外人部屬之間的聯系較少, 但外人部屬為了改變其不利的地位, 會需求自己人部屬的幫助, 這樣自己人部屬與外人部屬之間工作咨詢與情感交流有可能會增加, 這從整個團隊層次來看越有可能對團隊情感網絡密度和咨詢網絡密度產生積極影響。同樣,團隊咨詢網絡密度將對團隊創造力產生積極影響,而團隊情感網絡密度則可能與團隊創造力之間呈倒U關系, 以此檢驗H7。

此外, 為了深入理解差序式領導對自己人團體和外人團體創造力的不同影響, 本研究將對3～5個團隊進行質性研究, 就團隊領導者和成員進行深入訪談, 以對整體網絡進行小團體(subgroup或cliques)分析。所謂小團體即是在團體中的一小群人關系特別緊密, 以至于結合成一個次級團體,我們將按照節點程度計算小團體(K-plex)和按照繪圖分析小團體兩種方式相結合的方式來對小團體進行分析(具體方法請參考羅家德(2010))。這樣在質性研究中, 我們就可以結合由領導者所認定的自己人部屬和外人部屬, 以及整體網絡的小團體分析, 分別查看這些小團體對創造力的影響。

(2)團隊沖突與團隊知識分享對差序式領導與團隊創造力的中介作用研究。Farh等(2010)發現團隊任務沖突對團隊創造力在不同情境下的權變影響, 然而由于領導者的差別對待, 團隊成員之間不僅可能存在任務沖突, 還可能存在關系或情感沖突, 故而我們將從團隊任務沖突和團隊情感沖突兩個方面來探討差序式領導影響團隊創造力的歷程。此外, 團隊互動的過程也是一個知識分享的過程, 故而我們也從知識分享的視角來分析這一歷程。在對這些變量根據現有經典量表測量之后, 再對Rwg值、ICC (1)和ICC (2)進行計算,以適應團隊層次分析的需要。可以預想, 差序式領導由于存在對自己人部屬和外人部屬的差別對待, 團隊成員之間沖突在所難免, 然而倘若差序式領導對團隊沖突能夠保持在適當的水平上, 亦可能會對團隊創造力產生積極影響。因此可以預想, 團隊任務沖突將與團隊創造力之間呈倒U關系, 而團隊情感沖突將與團隊創造力呈負相關關系。同時, 差序式領導也可能會影響整個團隊的知識分享水平, 尤其是會積極影響自己人團體成員之間的知識分享水平, 這將會如何影響團隊創造力, 均需要在實證中探討, 以檢驗H8。

圖4 研究3的理論模型

3.4 研究4：差序式領導與員工創造力：基于個體與團隊情境的調節作用

差序式領導在不同的個體以及團隊情境之下會對員工創造力產生何種不同影響？本研究將分別從個體情境和團隊情境上考察影響差序式領導與員工創造力關系的調節因素。研究4理論模型和變量操作方法如圖5所示, 具體研究內容和研究方法如下:

(1)基于領導歸類偏好和員工成長需求的差序式領導與員工創造力的關系研究。在個體情境上,我們分別從領導者角度和員工特質兩個方面來進行研究。從領導者的角度看, 領導者歸類偏好的不同可能會影響員工的工作動機, 如重親型領導、重才型領導和重忠型領導(高良謀, 王磊, 2013;姜定宇, 鄭伯塤, 2014), 這不同的偏好有可能會進而影響員工創造力。可以預想, 與重親型和重忠型的領導者相比, 重才型的領導者展現的差序式領導風格將更有助于員工創造力的提升。同時,差序式領導的過程事實上就是讓外人部屬了解到應該如何表現才能成為自己人部屬(鄭伯塤, 1995)的過程, 故而部屬的成長需求(growth need, 姜定宇, 張菀真, 2010)可能是一個重要調節變量, 成長需求越高的部屬, 差序式領導越大, 越可能會激發其創造力。故而利用搜集到的數據, 在對個體層次控制變量進行控制之后, 對領導的歸類偏好、員工的成長需求這兩個變量對差序式領導與員工創造力的調節作用進行分析, 從而驗證H9。

(2)團隊任務互依性與團隊權力距離對差序式領導與員工創造力的跨層次調節作用。不同團隊的任務結構會影響到員工創造力的施展水平, 在任務互依性高的團隊中, 團隊成員之間需要保持密切的合作和配合(Wageman & Baker, 1997), 也更需要領導者扮演整合與任務分配的角色, 即讓有能力的自己人來處理核心事務, 而外人負責輔助性事務(姜定宇, 鄭伯塤, 2014)。另外, 權力差距作為個體接受權力分配不均的程度也可以反映到團隊上, 即團隊權力距離水平(Yang, Mossholder,& Peng, 2007), 團隊權力距離越高, 代表著團隊成員能夠接受權力分配不均的程度越大, 這同樣也可以對員工創造力產生影響。其中, 團隊任務互依性需要由團隊主管進行評價, 而團隊權力距離的測量則需要在員工個體層次上進行評價, 然后再對Rwg值、ICC (1)和ICC (2)進行計算之后,運用HLM (Hierarchical Linear Modeling)來檢驗團隊任務互依性與團隊權力距離對差序式領導與員工創造力之間的跨層次調節作用。可以預想,在團隊任務互依性與團隊權力距離越高的團隊里,差序式領導越大, 越有可能激發團隊員工的創造力, 以此檢驗H10。

圖5 研究4的理論模型

4 研究意義

中國企業組織中將部屬區分為自己人和外人并進行差別對待的的領導方式普遍存在, 但目前研究尚對這種領導方式重視不足。基于此, 本研究意在姜定宇和張菀真(2010)以及Jiang 等(2014,5月)的基礎上將差序式領導理論的研究推進一步。通過考察中國家族企業成長中的差序式領導風格與員工及團隊創造力之間的關系能夠很好地厘清差序式領導在個體層次和團隊層次發揮作用的內在機制, 亦為我們更為整體地看待差序式領導提供了可能。本研究的特色和理論貢獻主要在于：

(1)采取跨層次的縱向跟蹤設計, 揭示中國家族企業成長歷程中差序式領導從影響員工創造力到團隊創造力之間的動態過程, 這有助于了解差序式領導對員工創造力的影響如何躍遷到整個團隊中去。

(2)從員工的動機、認知和情感三個視角看待差序式領導影響員工創造力的心理歷程,并重點考察中國傳統的“忍”與“報”的心理在員工發揮創造力時的作用, 從而更加深入地了解在差序式領導影響之下員工實施創造性行為的內在心理邏輯。

(3)不僅從成員互動的視角, 還從網絡結構的視角看待差序式領導影響團隊創造力的團隊互動歷程, 為從團隊層次看待差序式領導影響路徑提供借鑒。

(4)厘清差序式領導影響員工創造力的不同個體和團隊情境因素, 為家族企業領導者根據不同情況進行管理提供參考。

本研究的實踐意義主要在于為中國家族企業如何有效地實現現代化轉型提供一個微觀視角的思考, 為家族企業領導者了解差序式領導對員工創造力和團隊創造力的影響路徑提供借鑒, 從而可以有的放矢的調整不利于轉型的管理方式與思維方式, 為破除家族企業轉型困境鋪平道路。

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