平衡計分卡在人力資源績效評估中的實施

韓海軍

（河南省收費還貸高速公路管理中心，鄭州450000）

中國人民大學商學院副院長王化成教授指出：“一種重要的管理理念的出現，將帶來管理上的一場革命，平衡計分卡就是這樣一種理念。”作為衡量單位績效與戰略管理的重要工具，平衡計分卡的引入為單位發展注入了新的血液，為單位發展提供了可靠的保障。

一、平衡計分卡的概況

平衡計分卡簡稱“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大學名師羅伯·卡普蘭及大衛·諾頓（David Norton）首度提出，其最早是用于傳統績效評核制度偏重于財務構面問題的解決，但具體使用過程中平衡計分卡必須充分結合單位的運營策略，才能將單位績效衡量的真正效益和目的充分發揮出來，由此可見，作為一個績效衡量系統，平衡計分卡也是單位經營管理的主要工具。財務、客戶、內部流程、學習與成長是平衡計分卡的四項主要內容。通過這四項內容，可以將組織戰略向可操作的衡量指標與目標值進行有效落實，這也是一種新型的績效管理體系。平衡計分卡設計的主要目的就是進行“實現戰略制導”績效管理系統的建立，進而實現有效執行單位發展戰略。

圖平衡計分卡示意圖

二、人力資源績效評估工具—平衡計分卡的建立

（一）平衡計分卡目標的確定

平衡計分卡建立是否有效主要取決于高級管理層內部在平衡計分卡建立原因問題中能否達成共識并獲得支持。在單位平衡計分卡使用前，高級管理者必須充分了解這個方案并得到大力支持。平衡計分卡方案的確定，主要對單位平衡計分卡目標及指標構建起到指導作用，應得到參與方案人員的確定，同時對平衡計分卡構筑后實施及管理流程框架進行明確闡述，才能明確單位戰略實施的重點。

（二）平衡計分卡的建立流程

1.衡量結構的確定

適當業務部門的選擇是衡量結構確定的主要任務之一，最佳業務單位應具有跨越整個價值鏈創新、經營、營銷與銷售等活動的能力。這個業務單位應擁有自己的產品、客戶、市場和分銷渠道等。為財務業績指標的確定十分有利。在戰略業務單位和總單位聯系確定后，應明確衡量結構內容，確保其內容的合理性，為平衡計分卡的建立提供可靠保障。

2.達到戰略目標共識

應先進行平衡計分卡相關資料、單位人力資源管理相關資料及績效評估相關資料進行準備，并進行相關意見的廣泛收集，為高層管理者對單位占率初步構想的了解提供依據，并確定平衡計分卡的目標。然后通過座談會的形式，將其存在的問題進行分析與解決，并進行草擬，為平衡計分卡的建立提供便利。之后安排高層管理會議，就平衡計分卡建立達到一致，第一階段執行研討會結束。

3.選擇與設計指標

平衡計分卡具體指標確定的主要目的，就是為了對單位發展戰略意圖的準確傳達，一般包含核心財務指標、核心客戶指標、核心學習與成長指標。結果指標是大多數平衡計分卡的側重點，但業績驅動因素如何選擇是平衡計分卡指標確定的關鍵點，第二階段執行研討會的執行，主要是為共同討論單位的戰略目標及指標。

4.計劃實施及確定時間表

計劃實施中應重視指標連接數據庫與信息系統，并將平衡計分卡傳達給單位，鼓勵、協助分權單位開發下層衡量指標。將平衡計分卡充分融入到單位管理體系內，確保計劃實施的順利開展。一般情況下平衡計分卡通過16周進入實施階段，時間表的確定，可以確保有充足的時間對平衡計分卡結構、戰略、信息系統等進行考慮與分析，確保其系統的完整性。

三、人力資源平衡計分卡實施的建議

作為對人力資源管理總體活動成本——效益測量的重要反映，人力資源績效評估不僅能對人力資源管理部門存在的價值進行反映，在實現組織目標過程中還可以幫助人力資源部進行職能與角色的改變。作為新經濟創造價值的基礎，人力資本并沒有得到有效管理，平衡計分卡利用評價指標把結果和原因緊密進行連接，建立了促進單位高速發展的業績評價系統。在事業單位人力資源績效評估中廣泛應用平衡計分卡，就可以為測量與人力資本管理發展提供有效的工具。利用人力資源評估對戰略實施關鍵因素的影響，單位就可以評估出人力資源對單位整個戰略的影響。

（一）明確單位戰略

單位戰略目標的明確是人力資源平衡計分卡實施與建立的基礎前提。戰略人力資源的發展已經對人力資源和戰略之間的關系明確確立，只有將人力資源提升到戰略位置，才能實現人力資源績效測量的價值。

（二）理解單位價值鏈

將理解單位價值鏈作為出發點，也就是指整個單位中由組織創造出的價值為什么，這種價值又是單位如何創造的。單位應對其最終財務目標和關鍵成功因素如何配合進行充分了解與掌握。這些因素包含到單位的各個層面，如客戶、運營、人力等系統。這些因素之間的關系可以通過羅伯特·卡普蘭與大衛·諾頓創造的“戰略圖”來表示。在清晰理解價值創造過程中，應進行戰略執行模型的設計，對整個單位應有的能力與員工行為進行充分反映。隨后，這些能力與行為才能在人力資源系統內產生。

（三）提高單位管理信息質量

相比其他單位，本單位在信息精細度與質量要求相對較低，這在大程度上將對平衡計分卡使用效果將造成極大的影響。大量信息與數據收集工作是建立計分卡的重要因素，這些信息數據涵蓋到單位各個部門。為此，必須提升單位信息精細度與質量要求，提高平衡計分卡實施效果對單位績效的影響力，提高考核指標，確保信息數據的真實度，對單位經營業績進行有效衡量，這樣才能將平衡計分卡的作用充分發揮。

（四）對技術層面障礙的克服

目前單位人力資源正逐漸向戰略人力資源方向發展，但與真正意義上的人力資源平衡計分卡的實施還存在較大的差距，特別是在技術層面上，如單位價值鏈如何確定？有哪些指標屬于人力資源傳輸機制？如何確定各個指標的價值？如何設置各個指標的權重？人力資源平衡卡分卡建立的全部過程都必須投入大量人力資源人員工作，還必須確保參與者中包含專家人員，并確保其對平衡計分卡的建立與實施提供相關指導建議。但目前國內通過平衡計分卡建立戰略關注管理系統還處于理論探討階段，還需要大量實踐去總結經驗與教訓。

（五）正確看待投入成本和效益的關系

平衡計分卡實施是一個過程，利用這個過程可以對單位管理理念與管理水平進行有效提升。這也是單位變革的重要體現，投入是變革的基礎，基于此，成本是平衡計分卡實施首要面對的問題。在平衡計分卡實施中，效益的獲得往往存在滯后性，在成本投入與產出、成本與效益之間具有一個時間差，這個時間差具有不確定性，如3個月、12個月等。只有提高客戶滿意度，提高員工滿意度，才能提高工作效率。當財務指標出現下降狀況后，平衡計分卡實施中，應對非財務指標改善所投入的大量成本加以重視，確保從財務指標中在可以預見時間內收回。

（六）發展特色模式

據相關數據顯示，變革和單位實際情況充分結合才能將其作用發揮出來，不能簡單模仿其他單位開發完成后的平衡計分卡，應做到“具體問題具體分析”。單位不同，其背景、戰略任務及價值鏈也有所不同，即便目標相同，其選用的衡量指標也不盡相同，此外單位不同其指標之間也具有不同的相關性。基于此，每個單位必須進行自身特色平衡計分卡的開發，將平衡計分卡的優勢充分發揮出來，才能確保單位業績評價的正確性。

四、結語

綜上所述，現階段，平衡計分卡在單位績效管理中得到了廣泛地應用與推廣。作為一項新型單位業績評價系統，平衡計分卡從實施現狀來看，在國外得到了良好的效果，并給予了極高的評價。但國內平衡計分卡評價系統推行的單位較少，實行時間也很短，目前這種業績評價系統在國內還處于試驗階段，今后通過長時間的經驗積累可以對該系統加以補充與完善。單位人力資源績效評估中平衡計分卡的應用，應實現單位、管理者及員工的有機結合，確保平衡計分卡體系成為戰略管理與組織變革實施的強大工具，有效提升組織效益。

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