發展混合所有制應注意的問題分析——以華銳風電為例

●東北財經大學 張云迪

一、引言

自1978年以來，以“擴大企業自主權”為起點的國企改革便一直沒有停止前進的腳步。經歷完兩輪改革后，國企改革已取得了顯著成果，兩權關系的分離、人事制度的完善等已基本做到。但是，在新的歷史條件下，國企改革依然面臨新的要求，權責問題、改制問題仍亟待解決。發展混合所有制作為目前企業機制體制改革的重要舉措，對如今提高國有企業活力具有重要作用。

二、發展混合所有制的必要性分析

在十八屆三中全會上，發展混合所有制經濟作為堅持和完善基本經濟制度之有效達成手段被確定下來。2014年7月，作為國資委“四項改革”中的一項，發展混合所有制經濟在中國醫藥集團總公司、中國建筑材料集團公司率先試點。積極發展混合所有制經濟是新時期完善國有企業效率的重要實現形式，其不僅有利于增強企業活力，提高競爭力，充分發揮市場優勢，而且還會為國有企業帶來公司治理結構、發展理念、發展戰略及公司組織結構變革。

（一）混合所有制有利于經濟戰略轉型。從性質及激勵機制來看，國有企業在各個領域都有潛在的擴張動力。從整體上講，產業結構、工業體系都力求完整，不考慮地理位置、自然資源等方面的不同，盲目追求完整的經濟結構；從微觀上講，公司并沒有利用應有的分工特點和比較優勢。這必然引起國有經濟的渙散和分裂，進而對經濟效益產生負面效應。而引入所有制經濟后，企業的市場特性便會發揮出來，向具有優勢的產業集中，推動戰略轉型，進而提高企業的經濟效率和效益。

（二）混合所有制有益于資源配置整合。作為市場經濟的組成部分，不管是國有企業，還是民營企業，抑或是機構投資者，都有其獨特而優勢的市場地位。對國有企業而言，其作為國民經濟的中堅，常常具備政策和資源上的優勢。而民營企業的優勢主要體現在創新能力和執行力上面，而機構投資者在市場洞察以及管理方面往往有著不可比擬的優勢。因而發展混合所有制能夠將國有經濟的優勢與非國有經濟的優點相互整合，提升管理水平，增進營運效益。

（三）改進治理結構，加強約束與監督。雖然從公司治理的角度來看，絕大多數國有企業都已進行了股份制改革，建立起董事會、監事會等現代企業制度，但從實際情況來看，還是存在著嚴重的行政色彩。而發展混合所有制，引入不同的投資主體，可以使企業收到來自不同方面的制約與監督，減少行政干預，使企業真正建立起有效的治理結構，提高決策的有效性。

那么引入混合所有制主體是否對企業“百利而無一害”呢？國有企業進行所有制變革時要注意哪些曲折與障礙呢？在發展混合所有制經濟時應警惕哪些問題？筆者在對A 股主板上市公司案例研究發現，華銳風電的浮沉對此問題能有一定的借鑒意義。

三、以華銳風電為例

（一）華銳風電的所有制結構。成立于2006年的華銳風電，是由重工起重集團外加西藏新盟等四家社會機構聯合發起成立。追根溯源，華銳風電建立的緣由是重工起重集團對新能源領域的精準預測，但是重工起重自身的資金卻很難支撐龐大的項目初始投入，并且傳統國有企業的管理體制也使得決策者們難以承受這場投資風險。因此外部資本的引入變得水到渠成。華銳風電便成為了風投資本與國有企業共同成立的風電設備制造企業，可以說這是在現有國企管理體制下對所有制結構的某種嘗試與創新。伴隨著華銳風電的不斷發展，股權資本的數量和類型也不斷增加，在上市之前，華銳風電的參與機構已達22 家之多。

圖1

公司成立之始，其股權結構為大重成套占30%，西藏新盟等四家社會機構均占比17.5%。2008年在完成注冊資本變更和股權轉讓后，公司的所有制結構進一步變化。到2009年底，公司的股東變為22 家機構，其中重工起重為國有法人股，持股比例為20%；FUTURE 和SINARIN 為外資法人股，持股比例合計為16.66%，其中FUTURE 持股13.33%；天華中泰等19 家機構為社會法人股，持股比例合計為63.34%。

（二）混合所有制助力業績突飛猛進。混合所有制給華銳

風電帶來的不僅是資金上的支持，更是帶來了技術、管理、公司治理上的變革，使得華銳風電在踩準政策方向的基礎上能夠充分利用各方資源，得以快速發展。

表1 華銳風電的獲利能力

在2007年及以后的三年間，華銳風電的營業收入從24.99 億元迅速增長到203.25 億元，復合增長率為168.88%；凈利潤從1.27 億元增長到28.56 億元，復合增長率為217.77%。其加權凈資產收益率一直保持在80%以上，在2008年竟達到了127.54%。在混合所有制下，無論是從數量上來看還是從質量上來講，華銳風電都實現了風電裝備制造行業的增長奇跡。

得力于其突飛猛進的發展增速，華銳風電的市占率也在迅猛增長，2010年底，華銳風電的市場地位已達到國內市占率第一、國際市占率第三，一時間成為了風電行業內的“神話”，而優異的業績也助力其在上市時以90 元/股發行價、48.83%的市盈率登陸資本市場。

四、對策建議

進入2011年后，由于受到整體經濟形勢低迷和產業政策緊縮等外部環境的影響，公司的業績開始大幅下滑，凈利潤更是從2010年的28.56 億元下降到負的34.46 億元，曾經創造A 股主板新股發行價最高紀錄的華銳風電更是面臨了退市風險。誠然，華銳風電業績的大幅下滑與整個經濟形勢和行業周期等外部環境有很大的關系，但從內部來看，混合所有制一些潛在的風險也值得人們警惕。下面本文就基于華銳風電的案例分析提出對發展混合所有制的政策建議。

（一）警惕風險投資的短期逐利性，建立長期發展機制。風險投資對華銳風電發展的重要性毋庸置疑，在優化企業股權結構、帶來新的管理理念、優化激勵機制、引進外來戰略資源等方面為企業的發展均帶來了正面的影響。但風險投資機構卻有著天然的逐利性，其希望通過提供資金和引入其他外部戰略性資源，推進被投企業的快速成長，同時盡快地獲得盡可能高的資本增值，這也就不可避免地產生一些短期效應。因此為了獲得較高的發行價，風險投資機構就會有動力影響企業把財務數據做得好看，從而涉及違反有關證券的法律法規。而且隨著經營環境的惡化，在華銳風電自身進行戰略重組、業務重組和財務重組時，急于套現的眾多投資機構也沒有給華銳風電足夠的耐心，他們更關注的是如何拯救股價而不是如何拯救企業，公司的改革也不了了之，陷入惡性循環之中。

（二）改善公司治理結構，健全內部控制體系。2013年3月，華銳風電對外披露，通過自查確認，公司在2011年度的報表處理過程中存在會計錯誤，包含營業收入、營業成本、凈利潤等方面。從公布的情況來看，公司年報中多列報的凈利潤達到1.68 億。公司也因此于2013年5月被懷疑違背相應的法律文件而接到證監會的《立案調查通知書》，公司股價也應聲下跌。

從華銳風電的治理結構來看，韓俊良擔任企業的董事長兼總裁。而董事會是公司核心，對管理層所負責的經營管理行為進行監督。并且公司雖設內控委員會，然而內控規范實施工作卻由總裁負責。由于這種不合理的公司治理結構，使得華銳風電的董事會缺乏足夠的獨立性，內部控制出現問題。這才使得韓俊良既能主導公司的重大決策，又能操作公司的管理層，使其不受董事會制約。正是這種不完善的公司治理結構造成了權力制約機制的失衡，沒有嚴格履行科學決策、財務監督的職責，因此釀成大禍。

（三）健全管理機制，避免國有資產流失。發展混合所有制經濟是產權層次的深層轉變，勢必帶來經濟利益調整的重大變更。回顧以往的國企改革可以發現，制度設計不夠完善等因素常常帶來國有資產的流失。因此在發展混合所有制時，一定要建立健全國有資產監督和管理體制，堅決防止國有資產流失和由此帶來的社會分配不公及兩極分化。而在華銳風電的案例當中，其由上市時的90 元每股跌倒現在的復權價不到20 元，千億市值已蒸發五分之四，對國有資產也帶來了巨大的損失。因此應加大國有資產的監管力度，既發揮市場的優勢，又不因市場的盲目性給國有資產帶來損失。■

1.杜權、陳俊杰、張婷.2014.華銳風電公司治理與財務重述的案例研究[J].商業會計，20。

2.黃河.2011.華銳風電:被制造的“創富奇跡”[N].南方周末。

3.李維安.2014.深化國企改革與發展混合所有制[J].南開管理評論，3。

4.吳愛存.2014.國有企業混合所有制改革的路徑選擇[J].當代經濟管理，10。

5.夏立軍、陳信元.2007.市場化進程、國企改革策略與公司治理結構的內生決定[J].經濟研究，7。