基于大數據模型搭建客戶價值評價體系——對大型服務企業管理會計實踐的探索

●中國移動通信集團湖北有限公司 馮曉波

一、搭建客戶價值評價體系的背景

通過多年的財務管理體系建設，大型企業的財務部門對傳統核算服務角色承擔較好，但從戰略轉型時期對財務管理的新要求來看，業務財務和戰略財務的角色承擔不足，財務創新、價值創造的作用發揮不夠。財務觸角介入業務較淺，事前參與不足，事中管控不夠，主要原因在于缺乏有效抓手將財務數據與業務數據緊密聯系在一起，難以實現對單個業務行為或者公司整體戰略的有效評價。

對于服務型企業，由于其無形產品的特殊性，產品生產和消費同時發生，單個用戶可能同時消費多個產品。該類企業收入的形成是不同產品資費疊加和不同營銷方案優惠疊加的結果，成本費用中占比較大的固定支出無法直接歸集到單一產品，在生產環節過程管控中介入財務觸角顯得尤為困難。

同時，大型的服務型企業通常在生產管理的各環節實現了高度系統化管理，并積累了大量的生產數據，具備深入業務發生源頭挖掘相關業務數據，并與財務數據進行融合分析的基礎。面對復雜的海量數據，如何站在財務視角尋找有價值信息，做好決策支撐和價值創新，是大數據時代管理會計實踐的有益探索。

二、搭建客戶價值評價體系的意義

（一）探索服務型企業管理會計實踐的重要思路?！敦斦筷P于全面推進管理會計體系建設的指導意見》提到，管理會計主要服務于單位內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。而客戶是商業行為的主宰者，是同時承載產品資費、市場營銷等多重業務活動的最小單元，如何將生產管理系統中蘊含的收入、成本信息與單一客戶建立關聯，獲取單個客戶的全收入、全成本信息及其結構數據，并通過客戶基礎屬性、消費屬性、業務屬性等多重劃分，靈活產出重點客戶群的明細業財信息，從而實現多維度客戶價值分析，有機融合財務與業務活動，是探索大型服務型企業管理會計實踐的新思路。

對于服務型企業，由于其無形產品的特殊性，產品生產和消費同時發生，多數成本費用無法直接歸集到單一產品，在生產環節過程管控中介入財務觸角顯得更加困難。為此，更加需要深入業務發生源頭，摸清成本發生動因，整合業財數據，考慮以服務對象——客戶為基本切入點，將收入和成本歸集、分攤到單個客戶，對單個客戶開展效益分析，從而服務于企業內部管理需要，在企業在產品定價、營銷案制定、營銷過程控制等方面發揮重要作用。

（二）踐行精益管理理念，保障業財融合工作有效開展的基礎和關鍵。近年來，傳統服務型企業收入增長明顯放緩、投資、成本等各項資源比較緊張，進入戰略轉型的關鍵時期。此時作為企業管理的核心，財務管理將更加凸顯價值保護與優化資源配置的職能。在企業財務管理上，需要踐行精益管理理念，通過積極推薦業財融合，不斷將價值效益理念有機融入公司主要的生產環節，助力業務的精益管理，努力成為公司業務的評論員和業務伙伴。

有力的系統支撐保障是業財融合工作有效開展的基礎和關鍵，需要搭建一個完整有效的業財基礎數據倉庫。大數據分析技術的發展使得對海量數據收集、分析、整合成為可能,基于大數據的精準業財分析主要包括采集和處理數據、建模分析數據、解讀數據三大層級。對于以客戶為服務對象的服務型企業來說，客戶是承載價格、營銷案、渠道等多個業務信息的最小單元，客戶價值系統就是將收入、成本以單個客戶作為最小歸集單元，通過采集和處理數據、建模分析數據、解讀數據，滿足后期大多數業財融合數據統計、分析、預警、評價需求的平臺。

三、客戶價值評價體系概念和搭建方法

（一）客戶價值評價體系概念?？蛻魞r值評價體系就是將收入和成本歸集、分攤到單個客戶，實現對單個客戶開展收入、成本效益分析；再以客戶屬性聚類，評估重點客戶群及產品定價、營銷案、渠道的資源效益，預警風險。移動通信行業作為大型服務企業，收入形成過程復雜，固定成本占比較大，企業信息化程度非常高，因此本文將以該行業作為典型案例，具體介紹客戶價值分析體系的搭建。

客戶價值評價體系的搭建需要融合企業計費管理系統、生產管理系統、渠道管理系統、結算系統、核算系統等多個系統，抽取、整理、加工、整合相關數據，形成客戶價值評價體系。

系統支撐能力對于客戶價值評價體系成敗有著決定性影響。直接歸集的收入成本占比越高，客戶價值評價系統輸出的數據就越有說服力，管理建議越容易被業務部門和管理層采納。因此要求財務人員熟悉業務系統運作方式，做好客戶模型的需求設計，通過多系統改造，盡量通過直接歸集方式將業務系統中的收入成本數據對應至單一客戶。

圖1

（二）客戶價值體系的數據采集和處理?？蛻魞r值分析體系的數據采集和處理就是將企業的全收入和全成本向單個客戶歸集。

根據業務發生場景，全收入和全成本通過三種形式歸集到單個客戶：

1.直接歸集：客戶直接收入和直接成本采用從業務系統和核算系統直接取數的方式基本實現直接指對到單個客戶代碼；

2.平均分攤：管理費用及其他間接營銷成本基本均攤至全部客戶；

3.動因分攤：共性收入和共性成本（網絡成本）根據各類產品業務量和耗用資源特點，建立動因分攤至單一產品，再按客戶使用產品業務量歸集至單一客戶。

分析人員可以依據方法框架和產出成果，自行拓展客戶屬性標簽，靈活的對客戶群進行增刪和組合，進而開展多樣分析應用。

圖2

（三）客戶價值體系的分析模型建立

1.立足價值分析，建立收益視圖。通過系統的歸集，我們可以得到不同期間的單個客戶價值賬本，可以全面地獲取單個客戶的屬性特征以及收入成本明細數據。將客戶的收入減去成本就能得出單個客戶的收益（即利潤），再根據客戶屬性的不同分類，進一步計算出重點客戶群收益。

圖3

客戶群的收益視圖包括直接收益和整體收益，直接收益即客戶的邊際效益，整體收益在直接收益的基礎上加入網絡成本和營銷分攤成本（即沉默成本）。公司若需保持健康可持續發展必須要求客戶群整體收益盈利，但是為了應對靈活多變的市場競爭環境，直接效益盈利但整體效益虧損的客戶群也可發展。

因此對價值視圖的效益評價應從直接收益和整體收益兩方面分別展開。對大型企業來說，中長期發展應關注整體收益分析，整體收益影響因素與公司戰略發展、網絡資源投資策略等相關；短期經營則應更多關注直接收益分析，直接收益影響因素與資費政策、營銷策略、酬金政策、結算政策等相關。

2.立足風險預警，建立貢獻視圖。將客戶按收益高低劃分，可細分出高、中、低及負價值客戶。如果以客戶自身承載的產品定價屬性、營銷案屬性、發展渠道屬性來細分出不同的客戶群，即可建立不同產品定價、營銷案、渠道的貢獻視圖。

舉例來說，從某個時期直接負效益用戶各類指標占比情況看，直接負效益用戶占整體用戶比為11%，直接收入占整體收入比僅為2.9%，但是各類直接成本占比卻高達28%—48.8%。從上述數據可以知道直接負效益用戶耗用了企業大量的營銷資源，從直接負效益用戶入手開展分析，可以快速找到提升資源匹配效益的方法。

圖4 直接負效益用戶各類指標占比情況

圖5

密切關注負價值客戶占比過大的產品定價、營銷案、渠道客戶群貢獻視圖，聚焦分析后一定可以找出企業在經營中的風險點。通過分析負價值用戶與其他用戶在各項成本和通信行為的差異及其總體占比以及變化趨勢，可以查找由于合作伙伴欺詐套利、資費套餐設計不合理、營銷活動贈送過度和用戶異常欠費等多方面原因產生的經營風險。

3.業財聯動，實現分析價值。在客戶價值體系建設和分析過程中，財務部門應主動邀請業務部門全程參與，分析模型和分析數據均應獲取業務部門的認可。選取客戶群分析時應關注公司經營熱點、難點，分析結果能夠準確定位經營中存在的風險點，引發管理層高度重視，從而推動業務部門自發地解決分析中發現的問題，最終實現客戶價值體系的落地推廣，提升客戶價值體系的應用價值。

四、客戶價值評價體系的信息解讀案例

利潤是企業的生命線，財務管理關注的永遠是效益。利用大數據分析開拓財務管理思路，讓我們成功將效益評價與業務風險預警聯系在一起，讓我們有說服力地將財務管理要求貫穿至業務管理的每個環節。

有效開展數據解讀的難點在于分析人員必須同時具備財務管理理念和全面的業務知識，唯有這樣才能透過數據尋求經營風險點，實現真正的價值守護。下面將通過介紹通信行業客戶價值評價體系的應用案例來體會數據解讀方法。

通過分析重點資費案、營銷案、渠道的客戶價值視圖和貢獻視圖，或者直接從負價值客戶占比過高的資費案、營銷案和渠道入手，分析客戶收入成本結構特點，從而達到尋找經營管理漏洞的目的。

（一）資費案分析。A數據卡為某公司2014年推出的新產品資費，為了短期內快速培育用戶，公司還階段性實施了買一得四倍服務的優惠資費，在此優惠基礎上用戶還可參加預存贈送終端的營銷活動。公司該項資費用戶發展較快，因此財務部選擇該資費用戶某月的收入及成本數據開展價值分析。經過分析表明A數據卡直接效益為虧損狀態，經過收益分析和成本結構分析，我們發現該卡在發展過程中主要存在兩個問題：一是終端促銷成本投放過高，需調整營銷策略；二是網內結算支出占比過高，說明部分A數據卡發生了省際漫游且產生了高額結算支出，反映產品資費設計不合理，從而產生了省際竄卡風險。

圖6 A數據卡單月直接收益情況(萬戶/萬元)

圖7 A數據卡直接成本結構情況

財務部門通過上述分析向市場部門進行預警提示，市場部門迅速調整營銷策略，終端全額贈送改成打折銷售，從而減少終端投放成本；適度調整資費標準，贈送類業務僅限于在省內使用，提升了省際漫游成本，從而避免省際竄卡行為的發生。

（二）營銷案分析。財務部門選擇直接負效益規模大且負效益用戶占比過高的典型營銷案（營業廳辦理，“指定終端贈送”）和整體效益良好的典型營銷案（短信方式推廣，“承諾在網送服務活動”）開展優差營銷案對比專題分析，對其成本結構特點進行深入研究。

表1 典型營銷案例效益分析 單位：萬元

表2 典型營銷案例結構分析

研究發現：第一，無預存無保底的終端贈送營銷活動效益較差，應有限開展；第二，贈送自有業務類營銷活動效益較好，且能達到穩定用戶效果；第三，短信方式開展營銷活動投入較低，辦理成功率高（12%）；第四，營銷案直接效益為負，只能小范圍開展；長遠來看，此類營銷案應綜合考慮業務價值（客戶培育目標、對手競爭勢態、客戶穩定等）后進行策略調整。

同時，客戶價值評價體系可以為業務部門細分客戶市場、把控營銷資源回饋上限提供數據支撐。業務部門開展營銷案審批時，可以根據營銷案特定目標客戶群的成本結構制定“營銷資源回饋率上限”。比如，對目標客戶群進行篩選后，將其“網絡相關成本”和“管理費用及其他”定義為剛性成本，將促銷費、酬金、折扣折讓、客戶服務和廣告宣傳定義為營銷資源，計算該類客戶群營銷資源回饋率上限（1-剛性成本占收比）。如果回饋率低于該上限，則可大范圍長期開展；如果回饋率高于該上限，則應結合市場環境和競爭態勢，限制性開展或予以駁回。

（三）渠道分析。渠道套利分析往往是服務型企業公認的難題，酬金政策、營銷政策和產品定價政策相互疊加的情況下才會存在套利空間。套利模式的多樣性和復雜性讓渠道管理人員防不勝防。客戶價值評價體系為渠道套利分析提供了新視角和新思路，我們以渠道歸屬客戶作為價值分析切入點，開展渠道價值分析和風險預警。選取負價值用戶占比高和負價值規模較大的渠道進行關注，對其成本結構進行分析：1、如酬金占比過高，則渠道可能存在套酬風險和養卡養業務行為；2、如促銷成本占比高，則渠道可能存在套取促銷品風險，應分析營銷案和稽核流程，嚴控風險；3、如結算成本占比高，則應分析用戶資費，是否存在竄卡風險，并監控渠道是否存在惡意竄卡行為；4、如共性成本分攤過高，則應分析消費結構，是否存在大量使用高耗用網絡資源業務。

圖8

表3 低效益渠道成本結構分析

搭建并應用客戶價值評價體系是大型服務型企業在管理會計領域探索與實踐的重要思路之一，是在充分考慮公司實際管理水平的前提下，以公司戰略為導向，以效益和價值為核心，旨在支撐公司低成本高效運營，成為公司精細化管理的重要抓手。

財政部會計司.2015.規劃宏偉藍圖開創歷史先河——《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》系列解讀之一[EB/OL].財務與會計，2。