大型集團深化改革與創新

蘭紅旺 謝曉云|文

本文就大型國有礦業集團進一步深化公司化、治理結構改革以及如何推進集團層面混合所有制改革與商業及管控模式創新等課題進行了大膽探索，提出了傳統產業主動適應中國經濟增速換擋、方式轉變、產業升級、結構調整發展新常態，實業產業如何從去產能、去杠桿、強創新中穩增長、求發展的思考意見供大家參考。

中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》為全面深化國企改革明確了市場化方向，確立了“建立混合所有制”目標。在這一國企改革頂層制度設計框架下，各級政府、國資監管機構及學、研在近期密集推出了國企改革的設想和實施方案，同時國有企業也在根據自身實際情況進行大膽改革創新探索。在此，筆者就大型國有礦業集團進一步深化公司化、治理結構改革與商業及管控模式創新做一探討，從國企深化自身改革、促進國有經濟轉型升級、模式制度創新等方面提出思考意見和實施方案，希望能為傳統產業主動適應中國經濟增速換擋、方式轉變、產業升級、結構調整發展新常態，提升企業國際競爭力有所裨益。

按要求深化改革

經過改革開放三十多年我國經濟社會的高速發展，我國國有經濟也取得了巨大發展，國有資產規模達到了一個較高水平，國有企業改革取得了重大突破。大多國有集團公司在集團層面成功實現了由過去的行政、半行政性管理公司，向集生產研發、產業經營、資本運營三位一體的法人實體轉型。但是，在以市場化方向為目標，“建立比較完善的現代企業制度”的公司化改革方面，還有很長的路要走。國企改革的任務還很艱巨，亟待加快現代化企業改革的步伐，而深化集團層面的公司化和治理機制的改革則是完善現代企業制度建設的重要支撐。

1．按照機制創新、職能再造的要求對集團層面的公司化再改造

國有企業經過近二十年的改革發展，被保留下來的均是具備一定體量的集團化公司。這些集團化公司在業已實施公司股份制、公司制改造的基礎上，可按照市場化的要求對公司職能進行再改造。再改造的模式是：可將集團控股公司改造成為資本投資管理公司，以資本運營、戰略規劃、產業升級、重大技術支撐、企業文化建設職能為目標，進行體制機制的設置和創新；可將各產業板塊改造成利潤中心的專業經營公司或事業部，以市場運營、技術創新、人才培養、產品升級和機制、制度的創新為主要職能目標。而二級公司專注于市場、技術和管理，有利于進一步解放生產力，進一步激發企業家創新精神，釋放創新活力，增強企業在全球市場的競爭力。

2．深化公司治理機制市場化改革

一是集團管理機制市場化。以市場為導向來衡量和檢驗董事會所確定的經營方針、經營戰略和重大投資等決策的科學性，以及經營層經營管理的有效性和高效性，切實解決部分國企董事會形同虛設的問題。

二是人事管理的市場化。根據不同企業類型，區別高管和不同層級管理人員、技術專家的聘用，分別實行選任制、委任制、聘用制等不同選拔機制，大力推行和培育職業經理人制度；員工選聘市場化，對人才選、育、用、留、考各環節的管理均引入市場競爭機制。

三是激勵機制市場化。按照市場化要求落實董事會對職業經理人的選聘和考核獎懲權，以市場為導向改革薪酬制度，全面提升員工積極性、創造力和主觀能動性。在適當領域，嘗試進行股權、期權激勵，鼓勵通過員工持股的方式發展混合所有制。

四是以資產資本化為紐帶推進國有資產的資本化改造，為實現國有企業混合所有制改革目標奠定堅實基礎。首先解決了國有資產衡量標準的問題，找到了國有資產市場的價值尺度。其次解決誰來買國有資產、誰來盤活國有資產的問題；再次通過公開市場的競價和監督，促進了政企、政資的分離；第四可以有效避免國有資產流失；第五利用資本紐帶，可以創新集團公司對二級、三級公司的管控模式，使之更加多元化。

創新模式 優化管控模式

1．以資本運營的思路，創新礦業投資項目商業模式

人們普遍認為，當前傳統實業產業正面臨增長速度換檔期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期“三期疊加”的挑戰?？梢?，當下推進經濟轉型，國民經濟換擋駛入中高速增長、產業向中高端推動是我國經濟發展的新常態。為此，傳統實業產業必須從去產能、去杠桿、強創新中穩增長、求發展。

作為原材料傳統實業產業的礦業，要走出當前產能過剩、大宗原材料市場低迷、各種成本急劇上升的經濟困局，唯有創新、切實轉變發展方式才是根本出路。不但要實施技術創新的突破，實現產品結構的調整和換代、產業的升級，還應進行商業運營模式的制度創新，探索實業資產與資本的融合、加工制造與高附加值服務增值融合、產業鏈創新與服務創新融合。如大型礦業集團公司在投資開發新項目時，經科學論證、詳盡投資分析后，嘗試以資本運營、風險勘探、資源股權運作的商業模式，實施礦業項目的開發和運營。在投資論證后的前期找礦階段，可嘗試引入風險投資基金或社會資本來共同實施風險找礦、勘探；取得階段性的投資成果——成功獲得礦產資源后，在開發階段，視不同情況分別選用不同的開發模式，既可以選用整體作價將礦產資源項目打包出讓或上市的模式，又可以選用資源作價引入社會資本共同開發的眾籌模式，或者與研究機構、地勘單位、礦產品冶煉加工企業、戰略投資者共同開發的模式，或者獨自投資開發；在項目的建設階段，可選擇采用EPC的模式，也可以采取項目建設總承包的方式或者專業施工單位共同投資建設、利益分享的模式。

2．以資本管理為紐帶，優化二級公司的管控模式

集團公司對二級、三級公司的管控模式，一直是集團公司內部治理制度安排、組織結構設置等管理機制設計的重要內容，也是集團公司內部治理改革創新的重要課題。按照傳統分類，集團公司對二級、三級公司的管控主要有三種：集權式、分權式和介于兩者之間的混合式。這三種管控模式的組織、管理和制度設計各不相同，各有所長，也各有不足，最為突出的問題是容易陷入“一放就亂、一控就死”的循環。為此，變革之前的管控模式，探索創新適應當前經濟發展新常態的二級公司管控模式，就成為礦業集團的必然選擇。為此，以資本管理為紐帶，堅持有形的“資本”和無形的“戰略”、“文化”相結合的三條主線，優化集團公司對二級公司的管控。同時防止出現致命性缺陷而導致投資項目的失敗。

（1）資本管控

集團公司把所有投入二級公司的投資均視為集團資本運營的一部分，創立宏觀資本運營加微觀全面預算資金管理的管控模式。

一是集團公司嚴格按照《公司法》規定的法人治理要求，建立以股權管理為中心、資本運營為紐帶的管理機制。在確保公司依法經營、規范運營、投資決策科學可行、經營戰略正確的前提下，充分發揮二級公司經營團隊積極性、創造性，激發企業家創業精神，把二級公司培育成利潤增長中心。同時要著重做好事前的投資規劃和目標設定、財務制度的安排，事中的定期監督審計和專項審計，事后的考核與評價。

二是建立旨在提高整個集團資金使用效率的內部結算平臺，引入內部結算、拆借機制，統籌整個集團資金調度與籌措。設立具有虛擬銀行結算功能的財務公司，借助現代網絡結算手段，按照“五統一”——統一結算、統一備付、統一監督、統一運作、統一融資的要求實施資本管控。

（2）文化與戰略管控

礦業，從狹義來說，僅指礦產資源的采掘業；廣義來說，則是指礦產資源的地質調查、地質勘查與礦產資源的開發，以及對所開采的礦產品的選別加工和部分冶煉加工。礦業不但具有區別于其他行業的發展規律和經濟特征，也呈現出本行業獨特的社會、文化特征。為此，礦業集團公司對二級公司的管控模式，就必須在貫徹集團經營戰略的前提下，站在礦業行業獨特的社會、文化特征的戰略高度，并結合礦業開發企業自身特點來設置。由于礦業企業與當地農村社區相比，其社會、經濟和文化均存在較大差異，便造就了該區域的城鄉“二元”結構社會，并容易形成相對封閉的孤島型小社會。故此，強化其文化與戰略管控便成為必然選擇。

一是要確保集團公司企業文化能在二級公司落地生根并開花結果，就必須要建立起一種既符合集團公司文化和礦業企業獨特社會、文化特征，又契合當地社會文化、遵守當地法律法規、尊重當地鄉規民約和風土人情的企業亞文化，以規避礦業開發項目經常發生的、因企業文化的差異而導致經營上的困難和融入當地社會的艱難，規避與當地社區可能發生的沖突，或者出現嚴重背離集團公司企業文化的現象。

二是要確保對二級公司項目投資的開發符合集團整體發展方向，以規避在做投資決策時，因對開發項目風險認識的不足而導致的失誤，確保二級公司的經營能切實貫徹集團的戰略意圖和戰略目標。