國企引入混合所有制“三 字經”

沙鳴

【摘要】 中國國有企業在中國特色社會主義市場經濟和全球化浪潮中，不斷地發展壯大。在進入2014年《財富》全球500強的中國內地95家企業中，國企近80家，超過80%。如何使大型國有企業轉型升級，在現在的基礎上真正實現做優做強是每個企業家都在思考的問題。在推進混合所有制改革的進程中，進一步解放和增強國企發展活力，必將推動國企做強做優。

【關鍵詞】 國有企業 結構調整 混合所有制 【中圖分類號】F271 【文獻標識碼】A

國企引入混合所有制，方式在“混”，這是增強國企活力之源泉

增強國企活力的重要方式之一是在產權多元化層面 “允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟”。一是通過“混”，在治理層面上厘清委托代理機制。通過不同所有制和不同投資主體的“混”，形成股權多元化框架下，不同股東代表之間、不同所有制之間各盡其能的利益博弈和有效制衡機制。在“混”中，有兩個動力得以釋放，一個是非公資本的利益驅動。非公資本代表通過法人治理結構表達訴求，改變了國有獨資條件下利益訴求模糊的狀況，激發了公司治理活力。另一個是國有投資的追責驅動。在混合所有制下，“強化國有企業經營投資責任追究”將得到政策法律上的進一步強化。目前新興際華集團70%左右的資產和人員納入兩大上市公司——新興鑄管股份和際華集團股份。另有37.3%的成員企業都引入了混合所有制，比如新興際華旗下的新印度鋼鐵公司就是混合了2家中國央企、1家印度私企和1家美國企業的股權，新疆金特則是混合了國企和私企的股權，際華連鎖則是混合了國企和外資的資本。非公資本的引入，增強了這些企業改善規范治理體系、健全優化治理結構的內生動力和內部活力。

二是通過“混”，在內部運營層面培育自主經營機制。說“混”可以進一步增強經濟活力效率，還體現在國企經營管理層面引非公資本活力，增國企活力。比如新興際華集團導入的內部模擬法人實體運行和研產供銷運用快速聯動反應機制，就是更多地借鑒了民營企業自主經營、自負盈虧的因素。一方面，將市場機制引入企業內部分廠、車間、班組、崗位和各工序之間，實現自主經營、自負盈虧；另一方面，突出研發、采購、生產、物流、銷售、資金6個利潤源泉，對市場變化第一時間聯動反應，層層模擬法人，人人身處市場，環環快速聯動，提升了企業競爭力，集團整體綜合成本年降低2.3%。

三是通過“混”，在企業資源層面導入市場配置機制。全球化、多體制、市場化配置整合資源。新興際華總部75%的部門負責人是從集團外部市場引入，所有成員企業業績指標完成率60%-70%，其主要負責人職務留用察看，只拿生活費；完成率不到60%的自動下臺，職務歸零。但如果完成預算指標，其收入就可以超過上一級企業和集團領導。

國企引入混合所有制，方向在“合”，這是增強國企活力之根本

國企引入混合所有制，根本在“合”，既要發揮國資的優勢，也要發揮民資、外資的優勢，通過優勢疊加，共同把企業做活做強。

一是著眼“合”，聚焦共贏，實現各方股東利益最大化?；旌纤兄葡?，充分體現各種股權資本的決策話語權。新興際華集團堅持“互利共贏，共創共享”價值觀和“溝通是基礎，信任是關鍵，支持是保證”的共事原則，與非公資本股東公平合作、溝通信任、互利共贏。這些年來，新興際華先后重組了新疆金特、川建管道、黃石管業、富陽金鼎等若干民營企業，又聯合民營資本，在加拿大、巴西、印度、贊比亞等地新設成立10多戶海外企業，通過股本上的“1+1”，把國企的責任定力、管理內力、技術功力、信譽張力，與民企的思維潛力、逐利動力、渠道（市場）眼力和機制活力共振起來，實現企業在決策智慧、管理運營、風險管控和利潤效益四個層面的“1+1>2”，真正體現了股東利益最大化。

二是著眼“合”，聚焦升級，實現合資公司價值最優化。無論是國有，還是私有、外資、社會資本，都借助“合資公司”這個平臺實現其保值增值目的，因此推進公司價值最優化是各方共同選擇。新興際華與民營、外資企業等社會資本的合作，推進了產業、產品和產權結構調整，帶動了人才、組織、區域、市場結構調整，推動了管理、技術、營銷、商業模式等方面創新，催生了一系列新業態、新模式，培育了強二進三轉型升級的增長點，提升了集團發展活力和競爭力。集團營業收入、利潤、EVA年均增長近年來都在20～30%，由2005年前的央企100名開外，躋身央企前50位。

三是著眼“合”，聚焦發展，實現成員企業對標常態化。同一集團管控下，對不同所有者類型的成員企業管控方式不同，各企業運作方式也靈活多樣，必然會創造出不同的經營管理方式。比如新興際華上市公司、合資公司、國有獨資公司分別采取財務管控、戰略管控、運營管控等不同管控方式，既激發了其自身活力，也通過集團這個統一平臺的推介、交流和激勵、獎懲，塑造了不同類型的成員企業取長補短、對標趕超的無形推動力，形成了你追我趕競相發展的格局。

同時，混合所有制帶來國有產權流動、重組，優化資源配置，既可以激發經營活力，又發揮國有資本磁場效應，整合社會資源為中國特色社會主義所用。國家給予新興際華的注冊資本只有38億，但現在通過層層實施混合所有制和引入市場化機制，集團每年創造近40多億元的利潤，掌控1000多億的總資產，控制著2個市值近200億的上市公司。

國企引入混合所有制，方針在“制”， 這是增強國企活力之保障

市場經濟首先是法治經濟，國企深化混合所有制改革，更加需要強化規則治理意識，確保混合所有制下的公司法人治理規范、高效。

作為中央企業董事會授權試點，新興際華立足頂層設計，在《公司章程》的基礎上，制定了20項基本治理制度、17項內控制度。建立了以外部董事為主導的董事會、國務院下派監事會、內部經理層和黨委會決策執行監督有效制衡與黨委有效平衡的科學治理體系，按照董事會決策、經理層執行、監事會監督、黨委會協調 “四責共立”的原則，對橫向職責和縱向權限作出明確規定，保證規范運作。

這些年來，新興際華實現發展規模、發展質量“兩條腿走路”，多次榮獲中央企業任期業績考核A級和管理進步獎、效益特別獎、節能減排獎。去年以來，新興際華又把成員企業經理層選聘權完全下放到二級公司董事會，大大激發了活力。新能裝備公司領導班子據此調整配備后，其引進開發的重卡柴氣雙燃料改裝項目在陜西、山東、內蒙和河北邯鄲迅速推開，將來有望與社會各界共同培育起年產值8400億元、上繳所得稅2100億元的新興市場，并使排放尾氣中顆粒物降低73%，碳化合物降低25%，氮氧化物降低26%，實現經濟效益、生態效益、社會效益三豐收。正是通過10年來不斷引入混合所有制、規范董事會建設、推進內部市場化改革，新興際華集團不斷地“強二進三創一流”，由10多年前整體虧損的行政重組集團轉型升級為2014中國500強企業第69位、世界500強第365位。

最后歸結一句話，國企實行“混合所有制”，必定為中國大型國企轉型升級注入不竭動力和無盡活力！

（作者為新興際華集團總經理）

責編/潘麗莉 美編/于珊