勘探項目績效評價指標體系的構建

李文驥

摘要：針對勘探項目的績效評價，以廣西某項目作為案例，分析其存在的問題，提出基于BSC的績效評價指標體系。將EVA等財務指標BSC為核心指標，結合企業戰略目標，構建包括財務維度、顧客維度、內部流程維度和學習與成長維度的評價指標體系，實現財務與非財務指標結合、原因和與結果指標兼顧的綜合項目績效評價。

關鍵詞：業績評價；勘探項目；平衡計分卡

一、引言

績效評價是地質勘探項目管理中的重要內容，在衡量企業經營業績、評價企業經營者行為和有效利用企業資源等方面起著重大的作用。何大偉（1998）探討了油氣勘探的三種勘探項目評價模式，指出資源量計算、地質風險分析、經濟評價是評價重點[1]。劉先濤（2003）提出從項目前評價、中評價、后評價、技改項目評價四部分討論了項目績效評價的基本內容[2]。張樹林（2011）根據海外新項目評價工作的特點制訂了以項目質量管理、人力資源管理與人才培養及項目溝通管理為重點的項目管理體系和相應的管理措施[3]。衛建榮等（2013）進一步研究了石油勘探開發項目評價的主要內容和構成，并建立了石油勘探開發建設項目的指標評價體系[4]。長期以來，勘探項目評價重視技術性，對經濟性特別是戰略利益的評價重視不夠，方法也相對落后，不能適應日益激烈的競爭局面。本文通過把平衡計分卡與勘探項目績效評價結合起來，建立一套適應新時期勘探項目項目管理需要的項目績效評價體系。

二、當前項目績評價存在的問題

傳統的地質勘探業績評價方法主要是利用盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況和經營增長狀況的評價指標來反映企業的經營業績，其常用的業績評價指標主要有凈資產收益率、資產現金回收率、資產負債率和資本保值增值率等。

（一）地質勘探企業單位績效考核體系不夠完善

“管理就是績效管理”，績效考核的目的就是通過績效管理的實施，激發部門和員工的工作積極性和工作質量，改善員工、部門乃至整個項目和企業的績效。因此，需要建立科學規范的考核體系。但是目前，勘探企業對項目績效管理仍然停留在比較原始的狀態，考核指標單一，主要偏重一般財務報表和分析指標。不能體現地質勘探企事業單位的崗位雜、人員多、分布廣的特點和要求；未能區分野外人員與后勤人員的差別和施工區域差別。現有的評價系統未能對地質勘探企業績效管理的難題提出有效的解決方法。

（二）風險和收益平衡的理念尚未完全體現

目前地質勘探企業的績效評價體系中，還存在者追求速度和規模擴張的沖動，過度追求收入增長。對項目管理的水平、項目管理風險及其內控管理重視不夠，在一定程度上弱化了績效考核內控、合規機制建設等方面的導向作用。由于上述因素的影響，實際操作中基層機構為完成任務必然忽視成本和風險，造成風險和收益失衡。

（三）重短期的戰術性激勵，輕長期的戰略性激勵

近年，地質勘探企業不斷完善業績評價體系，業績評價的指標設置日趨合理。但評價指標更多考核的是當前的經營成果。“評價什么就干什么”，導致勘探項目只重視短期利益，忽視長期能力的建設。對與企業長遠發展、員工長遠利益、個人發展前景等相關的激勵較少，不能有效改善項目工作效率和員工業務能力，也難以培養員工的忠誠度。

（四）績效考核的系統性有待提高

項目績效目標的實現，關鍵驅動力來源于項目各種細分目標內在的因果鏈：員工成長目標（形成精干的人才隊伍，提高員工素質）——內部運營目標（組織創新、流程重組、風險管控）——客戶目標（提高客戶滿意度、擴大客戶規模和VIP客戶比例）——財務目標（項目盈余、投資回報、資產質量）。完善的績效指標體系應覆蓋關系鏈中的所有環節，并通過各環節的相互作用實現地質項目管理成熟度的不斷提高和項目績效的持續改進。

三、構建基于BSC的勘探項目績評價體系

針對目前地質項目業績考核評價體系中存在的問題，筆者提出以BSC的業績評價體系為出發點來構建全行業績評價體系的一套整體方案。

（一）構建以BSC為架構，構建多維度項目績效評價指標

本指標體系以平衡計分卡（BSC）四個維度為框架，在對廣西某地質項目進行現場調研基礎上，結合BSC在我國應用的具體經驗，構建指標體系如表1。

2客戶維度：客戶維度反映了地質項目的受青睞程度。該指標把客戶對地質項目所提供的金融產品和服務是否滿意轉化為客戶滿意度，是一個從定性到定量的轉化過程，而市場份額則從更為宏觀的角度反映了地質項目各項業務的規模。

3內部業務流程維度：該維度是BSC中的核心指標，地質項目內部業務的好壞將直接影響地質項目的運營能力，收益能力，因此內部業務流程在BSC中的權重較其他非財務指標要大一些。

4學習與成長維度：是站在地質項目自身，具體來說即地質項目員工自身的角度來設立的指標，該指標通過對員工培訓使員工的工作效能提高，從而給地質項目帶來長期的發展潛力。此外，摒棄經濟人觀點，注重人性化發展是地質項目業績評價指標的一大突破，因為它反映了員工的滿意度。

（二）該指標體系的特點

上述指標體系具有如下特點：

1根據全局戰略規劃設計指標體系。績效考核平臺建設的目的是通過準確計量部門業績、服務業績、機構業績、員工業績以及客戶貢獻度的需求，調動各參與地質勘探項目主體的經營活力和價值創造的積極性、主動性和創造性。

2融合了財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的指標。將員工、部門、機構、客戶、產品五個維度的業績報告采用以主機明細交易數據為基礎，實現五個維度信息的集成，達到內部財務管理與外部客戶的銜接。在四個維度中，財務指標是結果性指標，其他三個維度的指標是動因性指標。通過員工的學習和能力的成長，以及內部運營流程的持續改善，不斷提高客戶滿意度，最終取得更好的財務成果。

3指標體系自成體系且簡單可行。本指標體系各個維度相互聯系，指標覆蓋領域無冗余，做到簡單易行，可操作性強。量化指標在指標體系中所占比重較大，指標根據現有報表數據計算，所依賴的數據可獲得性較強，進一步增強了指標體系的可操作性。

（三）評價指標的權重

為了獲得綜合評價分值，可設定系統綜合計分為百分制。這需要對各項指標設定權重，對各項指標按其得分和權重相乘計算指標的實際分值。各項指標匯總得到項目績效綜合總分。達到標準值的可按照100分計，低于標準的按完成程度計分，而實際完成情況高于標準值的，可在實際得分基礎上，增加附加得分。根據上述基于BSC架構、以EVA為核心的指標體系，在財務維度、客戶維度、內部業務流程、學習與成長四個評價內容中，賦予財務維度最大權重（43%）。其中經濟利潤EVA的權重為15%，在權重的賦值中突出了EVA值為核心的戰略財務績效的理念。由于EVA可以反應資本成本，并且被操縱的可能性小，因此將EVA設置為主要指標，取代傳統的凈資產回報率（ROE）和總資產回報率（ROA）等指標評估財務。同時由于財務指標是結果性指標，其他三個維度的指標是動因性指標，且財務指標能夠顯示出企業和項目運營的直接目標，故占有43%的權重合情合理。

各單項指標分值確定之后，可確定綜合分數：

綜合分數=∑（單項指標得分×單項權重）﹢附加分

四、結語

BSC體系的優點在于它實現了財務和非財務指標、結果與動因指標的平衡。除財務指標外，還包括了非財務指標。財務指標也進行了以EVA為核心指標的改良，實現了短期和長期目標、外部和內部利益的平衡，從深層次分析影響項目業績的各種因素。同時該體系擺脫了傳統業績評價體系只專注于內部評價，忽視對企業外部價值鏈分析的缺點，平衡了外部利益和內部利益的沖突。以EVA為基礎的財務指標全面考慮了企業的資金成本，并且在一定程度上消除了利潤操縱的行為，而且對股東、管理者以及員工都具有激勵作用。當然，該系統也有缺點，如BSC的財務指標沿用了一般傳統指標，合理性有待改善；一些指標可操作性不強，將一定程度上影響該評價體系的實施；偏重視財務指標，對非財務指標重視不夠，而且沒有考慮其他相關者的利益，如客戶等。

總之，本文針對地質項目系統業績評價體系存在的問題，設計了基于BSC的項目績效評價指標體系，引入了戰略指標，考慮了所有者投入資本的成本，并將財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度的指標相結合。這一體系，不僅實現了更全面的績效評價，而且體現了目標導向和資源驅動，能全面激發員工的積極性，推動地質項目業務不斷向前發展。

參考文獻：

[1] 何大偉等，勘探項目評價模式[J]中國海上油氣地質，1998（02）： 43-48

[2] 劉先濤等，石油勘探開發建設項目評價系統探討[J]西南石油學院學報，2003（05）： 84-86

[3] 張樹林與廖伶媛，海外油氣資產與勘探新項目評價管理初探[J]石油科技論壇，2011（04）： 22-27

[4] 衛建榮，劉炳宇與杭雅潔，石油勘探開發項目評價研究[J]化工管理，2013（06）： 27

[5] 孔慶景淺析國有企業業績評價體系改進—基于GA企業的案例分析[J]財會通訊，2010（2）：41-43

[6] John MayfieldEeonomic Value Management[J]Management Accounting，1997（9）：32-42