通信企業成本管理的若干問題探討

摘要：通信企業的成本控制有成本構成模塊化程度較高、成本核算相對簡單、成本組成包括剛性成本和營銷成本等特點。文章主要研究了通信企業成本管理，分析總結了通信企業成本管理工作的特點和不足，從加強投資管理、完善成本管理制度、提高成本核算和財務管理水平等方面討論了提高通信企業成本管理水平的若干措施。

關鍵詞：通信工程；成本管理；通信企業；成本控制；成本構成；賬務管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2015）01-0181-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0091

相比于其他企業，通信企業的成本控制有著自身的顯著特點，成本構成模塊化程度較高，成本核算相對簡單，成本組成包括剛性成本、營銷成本等。剛性成本是企業運行需要的基本成本，包括折舊費、水電費、維修費等，而營銷成本主要用于市場競爭和日常營銷需要的費用，和其他企業的營銷成本基本相同，然而通信企業營銷成本還包括社會渠道代辦費用、服務費用、促銷禮品、宣傳費用等，所以，通信企業中的剛性成本在總成本中的比例較小，但是市場競爭逐漸激烈，剛性成本不斷增加，而企業深入增幅放緩，企業需要對自身的營銷模式進行不斷完善將自身業務和手機終端以及其他實物優勢充分發揮出來提高企業的利潤水平。

1 通信企業成本管理

1.1 通信企業成本管理工作的特點

1.1.1 折舊成本較高。折舊成本是通信企業生產運營過程中比重最大的成本。通信企業需要依靠一套覆蓋面廣的通信網絡，所以固定資產在通信企業中占有相當大的比重，折舊費成為了公司成本中最重要的部分，達到了成本管理的50%，屬于當期不可控成本，需要較長的周期才能夠實現成本控制，本期工程成本控制是對后期折舊費用或者利潤的控制，折舊成本的控制是一種戰略性的成本控制。

1.1.2 網絡運維成本較高。通信企業的正常運行和網絡系統的正常運行息息相關，企業需要支付網絡維護、水電費等網絡運行必需的費用，才能夠保證運行網絡的正常工作狀態，這些費用的多少和網絡規模和建設水平、質量有關，網絡運維的成本和折舊成本同樣是固定資產支出，但是當期企業成本管理工作同樣會對其產生影響，包括物流采購、維護費用審批等工作。

1.1.3 成本支出和當期對應利潤關系不大。通信業務經營模式屬于長期投資回報，企業折舊、網絡運維、水電費、營銷、管理、財務等都不能直接界定為通信服務直接成本，和提供通信服務獲得的當期回報之間無明顯的比例關系。

1.2 通信企業成本管理工作的不足

1.2.1 成本考核和成本管理工作相對脫離。通信企業在經營過程中，為了加大營銷力度，成立了各級分支結構，并積極開展了各級機構改革，但是在改革過程中，卻沒有將企業的成本管理和考核制度聯系起來，主要采用全面預算的方式進行管理，沒有將企業凈利潤水平貢獻納入到整體考核中，或者占有的比重不夠，在KPI的影響下，對成本管理控制工作造成了不利影響。

1.2.2 成本管理理念未深入人心。在之前通信企業飛速發展的時期，通信企業平均利潤水平較高，所以沒能在成本費用管理方面建立節約意識，將市場擴張和占有率視作是企業工作的重點，成本管理工作主要體現在成本費用預算和結算方面，以預算作為每一年的費用管理基準，成本管理的主要目標是將成本控制在預算水平以下，沒能形成完善有效的成本核算體系，不能實現對成本費用的有效管理，成本管理的主體是領導層，導致水電費、維修費等增高很快，對營銷禮品采購等大宗費用支出也沒能進行有效的考核，積壓浪費和采購成本偏高等問題比較嚴重。

1.2.3 財務管理工作力度不強。財務定位偏低是比較顯著的問題，需要對財務核算和記錄工作格外重視，將其財務支撐作用充分發揮出來，當經營財務和業務之間脫節，財務需要考慮核算需要，進行成本費用的內部核算，將審核和監督的作用真正發揮出來。

2 通信企業成本管理策略

2.1 加強投資管理

固定資產是通信行業最大的存量資本，整個企業的盈利水平都和資產利用效率和折舊成本有關，重視折舊成本可以采用全可控成本管理方法進行，把后期折舊視作當期可控成本，采取措施進行控制。避免原計劃審批模式下的單一控制折舊方式造成的壓縮投資規模造成的弊端，減緩高折舊額造成的盈利壓力。

2.1.1 制定長期投資規劃。制定3～5年的長期投資規劃，進行公司資源配置優化，保證傳輸電源設備交換之間維持一個合理的配比關系。

2.1.2 結合長期投資規劃做好微觀項目計劃審批。投資項目計劃審批是投資預算執行的關鍵環節，要建立完善的項目預審制度和審批制度。單位上報審批項目交由投資主管匯總之后，會同預算管理部門、專業管理部門等相關部門召開預審會議，討論審核投資必要性方案，審核方案合理性、技術科研性，對項目進行注意審核把關，給出書面預審意見。同時還要定期召開投資項目審批會議，重點項目需要進行投資總額、投資方向、投資效益等內容的研究討論，結合項目長期規劃進行最終決策。

2.1.3 做好施工控制管理。施工管理工作需要從招投標到竣工驗收進行全周期管理，招投標階段要求施工企業遵守招投標程序進行工程設備采購，招投標過程需要在工程主管部、審計、財務、監理等多方在場的情況下進行，施工階段要按照預算進行資金安排，財務部門結合工程進度情況審核付款，禁止提前付款或者超額付款。工程主管單位需要對施工質量進行重點控制，按照施工規范和標準驗收程序進行質量和數量檢查，減少后期折損和維護成本。

2.1.4 建設投資預算管理分析評價體系。投資項目成本分析是預算管理的主要工作內容，投資成本影響著建設資金投入和試用期折舊，進行成本分析需要從單位用戶成本、工程項目類別兩方面進行，施工費、安裝費、設備材料成本是分析的主體。投資效益分析是另一分析環節，效益分析需要從固定資產投資收入率、資本性支出比例等指標評價投資收益狀況、投資和收入

關系。

投資管理流程包括項目確定、預算審核、施工管理、竣工驗收、事后評估等方面。分析投資管理流程主要檢查流程的落實情況和流程自身的科學性。

2.2 完善成本管理制度

通信企業成立以來，完善企業內部控制制度流程就是一直被關注的內容，但是市場格局在不斷變化，企業將擴大市場份額，加大營銷力度視作了企業發展的重點，導致管理水平跟不上企業擴展的速度，這種發展模式無疑是不健康的。為此，需要結合企業的利潤水平，編制合理的企業預算額度，實現預算的滾動管理，預算下達之后積極開展成本專業培訓，提高全體員工的預算意識，明確企業崗位成本控制管理的目標和內容，采用成本管理的觀念開展工作，將企業成本管理工作有效落實下去。

2.3 提高成本核算和財務管理水平

不斷提高企業管理水平，將財務部門和業務部門結合起來，在核算的基礎上，改變傳統的記賬方式轉化為信息化的方式，把營銷活動的開展納入到業務支撐系統中便于進行營銷費用的管理，實現業務支撐內容和企業核算系統對接，弱化核算職責，固化業務核算，進行前端業務分析和規范，并將其納入到支撐模塊中，實現財務核算的信息化管理。重視成本核算的同時，還應該將財務在企業中的作用充分發揮出來，從項目立項決策開始，一直到工程建設和階段，實現投資項目的全程參與，對設備采購、工程量、支付標準等有效控制，進一步完善內部審核手續，加強監督，控制投資量，避免企業剛性成本的增速過快。

參考文獻

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作者簡介：陳卡峰（1973—），男，浙江杭州人，中國移動通信集團浙江有限公司財務部會計師，研究方向：會計核算、財務管理等。

（責任編輯：王 波）endprint