勘察設計單位人力資源管理職能的定位和轉變

李紹芬

摘要：人力資源管理是新時代的企業關鍵因素。勘察設計單位以知識經濟為實體，吸納各種專業技術類人才，主要工作為創造知識，提供其相關知識服務，將建設設計成果變成現實生產力。文章從勘察設計單位的人力資源管理職能的現狀去剖析在人力資源管理中所遇到的問題，從而幫助認識人力資源管理職能的定位，重新制定相應的政策進行轉變。

關鍵詞：勘察設計單位；人力資源管理；管理職能；戰略理念；管理模式；獎罰制度 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2015）01-0169-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0085

隨著經濟的發展，知識經濟時代的到來，企業的生存發展愈來愈激烈。從主要以科技、資本、信息和創新為主的競爭到現在人才的競爭，人力資源管理成為新時代的企業關鍵因素。勘察設計單位是以知識經濟為實體，吸納各種專業技術類人才，主要工作為創造知識，提供其相關知識服務，將建設設計成果變成現實生產力。而企業各種專業技術類人才能發揮自身價值，當然離不開人力資源管理的作用，所以它是企業的主心骨，為企業創造了很大的利益。目前，勘察設計企業中很多還是舊的人力資源管理模式，并沒有實現創新，給企業帶來了人才流失和競爭優勢較弱等困擾。因此，勘察設計單位人力資源管理職能需要重新定位和進行轉變。

1 勘察設計單位人力資源管理職能的現狀

1.1 人力資源管理缺乏戰略理念

在我國許多勘察設計單位都是事業性單位，轉制時間稍短，領導也不知道人力資源管理在企業中起著至關重要的作用，只是單純地以為人力資源工作僅是招聘錄用、薪酬管理和績效考核等基礎性的行政工作，并沒有花太多的時間去關注。這種落后的人事管理理念讓勘察設計單位得不到一個高層次的提升，不能有效地評估和激勵好員工，讓其人力資源管理效益不能充分實現，更滿足不了企業發展戰略的需要。

1.2 人力資源管理模式落后

勘察設計單位的組織機構設置時都要經過領導部門的審批才能決定，任何崗位的設計都不能過多地加入職工自己的想法，從而讓很多的人力資源部門人員以為自己只是在操作層面工作，沒有太多地顧慮企業的問題，限制了人力資源的發展，企業生產率的提高。

1.3 缺乏全面的培訓

很多時候勘察單位設計的培訓都與其發展目標不一致，缺乏了長遠的目標和培訓發展體系的規劃。上級領導又認為培訓時間長、資金支出大、回報率小，這種思想嚴重地破壞了培訓力度的開展。同時，勘察單位設計的培訓通常只是重于形式，把培訓的目標放在知識技能上面，以書本知識為主，缺少了對崗位的現實性考慮和應用于實際的能力。

1.4 獎罰制度不夠鮮明

平均主義色彩圍繞著整個勘察設計單位，獎罰制度不夠鮮明。盡管單位在一定程度上做出了薪酬調整，但是為了企業的利益沒有徹底改變薪酬制度，使職工的付出和回報不能得到正比，甚至是遠遠少于正比。這樣只會挫傷職工的積極率，使人才盡失，企業效率得不到

提高。

1.5 管理機制存在缺陷

在勘察單位中普遍把績效考核當作是績效管理的整個內容，沒有把計劃、實施和反饋三個部分加入考慮，忽視它們的作用。而績效計劃是首要前提，沒有計劃就無法進行全面績效的實施，績效反饋也失去了其自身的價值，從而讓績效管理不能發揮本有的作用。

2 勘察設計單位人力資源管理職能的定位

2.1 企業戰略職能

勘察設計單位應該將固有的工作計劃和企業的戰略理念相結合，當市場發生變化時，人力資源管理應與其他部門高度配合，相應地進行改變。具體工作如下：（1）給人力資源所在的環境進行定位分析，在此基礎上進行人力資源戰略的規劃，實施以及修改人力資源管理策略。（2）做出相關的適應性調整，例如體制的修改、機制的創新和模式的多元化等使企業得以生存。

2.2 直線服務職能

越來越多的知識型員工加入了人力資源這個部門，因此人力資源管理與其直線部門應該是共同合作的關系，并不是獨立和監督的關系。人力資源部門的人員應加入到直線部門中，更有利于掌握和開展人力資源工作，從而使與直線部門的各項工作匹配程度大大提高。具體工作如下：幫助直線部門進行招聘錄用；處理好員工關系；完成好各種福利制度。

2.3 推動變革職能

人力資源部門的推動變革職能越來越重要，勘察設計單位在這個包羅萬象的市場里常常需要進行變革，而人力資源管理者就在這時候發揮了作用。具體作用如下：（1）制度層面。組織的活動或制度做出修改時，企業文化也要做出相關的修改，同時不忘創造一個良好的環境，不拉低企業的生產率。（2）人員層面。目前來說，人才的競爭是企業的核心競爭優勢。人力資源優化配置和重組被當作一種競爭手段。在企業進行具體活動時，成立人力資源專項小組，執行具體的變革和

項目。

2.4 人事管理職能

勘察設計單位很多人力資源管理部門的工作只是簡單的人事管理，要求在招聘、培訓、績效評價和薪酬等方面成為專家，做的工作也只是操作層面。這樣的人力資源管理職能被過于簡單化，需重新調整和細化。具體操作如下：（1）招聘和錄用。招聘設計、信息發布、面試、甄選和錄用等。（2）培訓與開發。培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施和反饋等。（3）薪酬管理。工作分析、崗位評估、制度基本薪酬和員工福利等。（4）績效考核。績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋。（5）人力資源規劃。編制崗位、制定資格條件、管理檔案記錄和信息。

2.5 員工激勵職能

在企業中若不傾聽員工的聲音，很容易造成人才的流失，而人力資源管理部門對員工的激勵起到了很大的作用，處理員工的各種問題，代表員工的切身利益。具體操作如下：（1）員工激勵。晉升路線的設計、企業股票投資、分紅、員工持股和企業文化的宣傳等。（2）員工信息暢通。傾聽員工聲音、員工溝通和面對面交流等。（3）員工關系。關心員工及家屬、員工體檢、接受員工申訴和解決勞資問題。endprint

3 勘察設計單位人力資源管理職能的轉變

3.1 結構重組進行職能轉變

以人力資源管理職能的不同，分別設計結構重組。在人力資源部門中增加設定戰略研究、變革推動和直線部門合作的業務。形成一個完整的戰略目標體系，和原來的人事部門區分開。同時將人性化管理和制度化管理相互結合，使人力資源管理部門更好地理解到員工的需求，滿足員工的需要，增加企業的認同感，提高企業的凝聚力和確保職能的有效發揮。

3.2 流程再造進行職能轉變

因為原先的人力資源管理部門的流程不夠具體規范，影響了應有的效率。所以，需要流程再造，優化原本的流程，對重要的流程重新進行分析和徹查，保障低投入、高質量的產出。另外，重視細節管理，培養高素質人才，加大人才隊伍的提升，確保人才使用機制的開展。設計有效的培訓體系，調整績效管理激勵制度和給員工提供職業生涯規劃，使員工認同企業文化，在企業中投入更多的能力。

3.3 實現外包進行職能轉變

經濟的發展帶來了很多外包型企業。人力資源管理部門再也不用親力親為解決繁瑣的勘察設計企業中的簡單業務。企業外包指的是與有專門服務的供應商協議，讓它們進行實現其服務。這樣就讓越來越多的企業也傾向于和外包企業合作，因為它們具有專業性和時效性，給企業提供優質的服務和產品。而且人力資源部門的事情比較多，這樣大大提高了人力資源部門的效率，減輕負擔。

3.4 科學技術的運用進行職能轉變

信息技術的發展、科學技術的運用方便了各行各業的人員，無論是在工作方式還是效率方面都起了關鍵作用。互聯網的一體化、管理信息系統的開發和工作評價技術的應用等都提高了人力資源管理的職能，使人力資源管理有了極大的改變，方便了人力資源工作的開展。

4 結語

人力資源管理部門本身是企業中很重要的部門，但因領導的不重視，忽略了它的重要性，在人力資源工作中四處碰壁。勘察設計單位是我國綜合性的領先單位，知識和人才需求相較于其他企業來說是比較重視的。但這還遠遠不夠，應把人力資源管理作為企業的戰略目標管理，不斷提升對策，提高在勘察設計單位中部門重要性的占有率。

參考文獻

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（責任編輯：王 波）endprint