電信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)淺析

□文/李化冰（中國移動通信集團湖南有限公司 湖南·長沙）

電信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)淺析

□文/李化冰
（中國移動通信集團湖南有限公司 湖南·長沙）

本文在對電信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系進行梳理的基礎(chǔ)上，結(jié)合電信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀分析，提出完善電信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的措施，以利于電信企業(yè)提高財務(wù)內(nèi)控水平，增強財務(wù)風(fēng)險控制能力，提升經(jīng)濟效益。

電信企業(yè)；財務(wù)內(nèi)控體系；措施

收錄日期：2014年11月30日

隨著我國電信業(yè)重組完成，4G牌照的發(fā)放，電信行業(yè)全業(yè)務(wù)競爭日趨激烈，電信企業(yè)面臨復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營形勢。為避免財務(wù)危機發(fā)生，同時，落實國資委對電信企業(yè)加強財務(wù)管理、控制經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險的要求，這就促使電信企業(yè)必須積極推進自身的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控體系改革，讓內(nèi)控產(chǎn)生實效，使其成為財務(wù)風(fēng)險防范的有效工具?；诖?，本文在探究電信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，就采取針對性優(yōu)化措施防范和化解財務(wù)風(fēng)險提出一些建議。

一、電信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系概述

財務(wù)內(nèi)部控制體系是指在財務(wù)風(fēng)險識別和度量的基礎(chǔ)上，管理層針對企業(yè)所存在的財務(wù)風(fēng)險因素有目的地施加作用，選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理策略，采取具體實施措施，從而達到降低風(fēng)險的不確定性和減少損失的一整套規(guī)章、制度和機制的總稱。完善的財務(wù)內(nèi)部控制體系需適時反映企業(yè)面臨的各種內(nèi)、外部風(fēng)險因素，并且采用準(zhǔn)確的方法進行風(fēng)險識別，從而有針對性地進行風(fēng)險控制，同時還要針對不斷變化的風(fēng)險進行準(zhǔn)確評估。國外針對財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制的研究主要集中在財務(wù)風(fēng)險預(yù)警計量模型方面，并對財務(wù)內(nèi)部控制理論情有獨鐘。如，美國注冊舞弊檢查師協(xié)會就指出：“要保證財務(wù)報告的可靠性，有效的內(nèi)部控制是必要的手段”等。近幾年，我國理論界對財務(wù)內(nèi)控體系的研究既有實證研究，也有規(guī)范研究。就實證而言，大批學(xué)者介入財務(wù)危機預(yù)警模型研究，如張鳴、程濤的《企業(yè)財務(wù)預(yù)警研究前沿》、張友棠的《財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理研究》等，利用各種多變量模型分析企業(yè)財務(wù)信息，預(yù)測企業(yè)財務(wù)危機。在規(guī)范研究方面，通常將企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理納入企業(yè)內(nèi)部控制理論體系內(nèi)，并指出內(nèi)部控制環(huán)境對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的影響，如宋建波的《企業(yè)內(nèi)部控制》等。

二、電信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀

（一）財務(wù)內(nèi)部控制體系不健全。國內(nèi)電信企業(yè)雖已初步建立財務(wù)內(nèi)控的基本構(gòu)架并制定基本的內(nèi)控管理制度，但在財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制環(huán)境方面，對財務(wù)內(nèi)控人員配置、業(yè)務(wù)能力匹配及執(zhí)業(yè)水平等明顯不夠重視。如部分管理人對財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制制度的認(rèn)識還停留在“內(nèi)部牽制”階段，既難以接受和適應(yīng)以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的財務(wù)內(nèi)控機制，又缺乏應(yīng)對新環(huán)境和挑戰(zhàn)的風(fēng)險控制手段和措施。同時，電信企業(yè)在“省、市、縣”三級管理架構(gòu)中，省、市層級決策權(quán)大，存在管控分散現(xiàn)象，目前的財務(wù)內(nèi)控制度難以適應(yīng)實際管理需求。其次，電信企業(yè)各地市分公司及子公司組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、管理特點等情況不盡相同，各地市分公司及子公司存在從自身的理解和管理需要出發(fā)，有選擇性地制定和執(zhí)行財務(wù)內(nèi)部控制制度的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控制度缺乏統(tǒng)一完整性。

（二）財務(wù)內(nèi)部控制體系執(zhí)行不力。電信企業(yè)在財務(wù)內(nèi)部控制管理方面，受制于用人機制，員工管理手段，制度執(zhí)行力度有限。從財務(wù)內(nèi)控體系操作層面來看存在影響執(zhí)行力的不利因素，如受限于國內(nèi)整體風(fēng)險管理水平不高及風(fēng)險管理人才缺乏的現(xiàn)實，企業(yè)普遍未建立有效的全面風(fēng)險管理機制，缺乏有效的風(fēng)險評估程序及風(fēng)險應(yīng)對策略，個別環(huán)節(jié)風(fēng)險管理機制仍未建立。同時，控制活動未能形成良好的牽制機制，不少控制活動存在授權(quán)批準(zhǔn)不明確、授權(quán)批準(zhǔn)層次不清、授權(quán)批準(zhǔn)范圍交叉等現(xiàn)象，內(nèi)控設(shè)計不合理，管理者財權(quán)配置失控，權(quán)力缺乏制衡，導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)部控制體系執(zhí)行效率低下。

（三）內(nèi)部審計及其監(jiān)督作用弱化。一方面是審計機構(gòu)設(shè)置不健全，部分企業(yè)未單獨設(shè)立內(nèi)審部門，或設(shè)立了內(nèi)審部門，但內(nèi)審部門設(shè)置級別較低，部門缺乏足夠的獨立性與權(quán)威性；另一方面是人員配備與人員專業(yè)素質(zhì)欠缺。兼職、一人多崗或?qū)I(yè)水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)不匹配現(xiàn)象較為普遍，影響內(nèi)部審計監(jiān)督質(zhì)量。其次，部門工作職責(zé)達不到實際管理需要。內(nèi)審工作往往側(cè)重于對企業(yè)賬務(wù)處理的審核與監(jiān)督，對財務(wù)內(nèi)部控制流程、財務(wù)內(nèi)控方法等關(guān)注較少，內(nèi)部審計監(jiān)督作用弱化。

（四）公司治理結(jié)構(gòu)不完善，財務(wù)內(nèi)控能力弱。企業(yè)普遍存在董事會與經(jīng)營管理機構(gòu)成員重疊現(xiàn)象，如公司的董事長兼任總經(jīng)理，集監(jiān)督權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，缺乏獨立性，給管理層操縱經(jīng)營活動，形成“內(nèi)部人控制”，損害公司利益帶來了可能。近年來，頻發(fā)的貪腐窩案就有力地說明了這一點。同時，電信企業(yè)出資人為代表全民的國家，在實際管理上體現(xiàn)為“股東虛位”，實際出資人的監(jiān)督功能弱化。出資人不到位和治理結(jié)構(gòu)不完善對財務(wù)內(nèi)控產(chǎn)生明顯負(fù)面影響。

三、完善電信企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的措施

（一）結(jié)合企業(yè)實際建立健全企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系。主要是根據(jù)財務(wù)風(fēng)險評估和流程梳理的結(jié)果，制定企業(yè)層面的總體財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系規(guī)范，并在識別風(fēng)險的基礎(chǔ)上，針對風(fēng)險產(chǎn)生的多發(fā)及核心環(huán)節(jié)，如根據(jù)資金、釆購、付款、融資等業(yè)

務(wù)制定相應(yīng)的財務(wù)內(nèi)部控制具體制度，形成健全有效的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系，在業(yè)務(wù)層級實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的閉環(huán)控制，為企業(yè)內(nèi)控活動提供依據(jù)和指導(dǎo)。同時根據(jù)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行情況，不斷改進和提高，加強對重要流程、關(guān)鍵經(jīng)營資源和特殊業(yè)務(wù)風(fēng)險點的內(nèi)部控制，包括經(jīng)營流程控制。加大資金管理、大額固定資產(chǎn)投資、服務(wù)監(jiān)控等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制建設(shè)力度，建立重大經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警機制，制訂應(yīng)急預(yù)案，并實時對應(yīng)急預(yù)案進行落實和修正。

（二）采取有效措施保證財務(wù)內(nèi)控體系的有效執(zhí)行。一方面在企業(yè)內(nèi)部推行責(zé)任制，將內(nèi)控執(zhí)行與管理權(quán)限配置、崗位責(zé)任落實有機結(jié)合，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人對內(nèi)部控制體系建設(shè)負(fù)總責(zé)，做到財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行情況與負(fù)責(zé)人的績效考核、薪酬激勵相結(jié)合。將內(nèi)控責(zé)任按公司級次向下逐級分解，并按業(yè)務(wù)特點做流程分解，落實分工和責(zé)任，共同推進內(nèi)控體系有效執(zhí)行；另一方面加強內(nèi)控體系監(jiān)督評價力度。企業(yè)對財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果進行定期跟蹤了解，監(jiān)督并評價財務(wù)內(nèi)控是否得到有效執(zhí)行。及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控體系設(shè)計缺陷及運行缺陷，分析缺陷性質(zhì)和產(chǎn)生原因，提出整改方案，并采取適當(dāng)形式向企業(yè)管理層報告，不斷優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控體系。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)，結(jié)合風(fēng)險應(yīng)對策略，綜合運用全面預(yù)算、授權(quán)批準(zhǔn)、財務(wù)稽核、內(nèi)部報告等控制措施，實現(xiàn)對財務(wù)工作的有效控制。

（三）改善內(nèi)部審計監(jiān)督。一方面是設(shè)立審計委員會，并確保審計委員會的獨立性。明確審計委員會職責(zé)，增加審計委員會成員中具有財務(wù)專業(yè)與業(yè)務(wù)層面操作經(jīng)驗人員的比重，同時保證審計委員會成員的薪酬完全來源于派出單位，確保其應(yīng)有的獨立性；另一方面是設(shè)立以總經(jīng)理為核心的經(jīng)營委員會，并用其替代總經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制，避免管理層個人的思維障礙和認(rèn)識局限對企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系執(zhí)行上的影響，也可以避免“一支筆”導(dǎo)致的貪腐風(fēng)險。在經(jīng)營委員會中，聘請具有財務(wù)管理理論和實務(wù)經(jīng)驗的人員擔(dān)任財務(wù)負(fù)責(zé)人，提高財務(wù)內(nèi)控管理能力。

（四）優(yōu)化財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系環(huán)境。一方面是強化董事會建設(shè)，充分發(fā)揮董事會在內(nèi)控工作中的方向引領(lǐng)和中心作用。推廣、樹立公司全員內(nèi)控意識，宣揚內(nèi)控文化；另一方面是建立科學(xué)的組織架構(gòu)，包括有清晰的“層次順序”職位、流暢的“意見溝通”渠道、有效的“協(xié)調(diào)與合作”體系，確保工作計劃的高效執(zhí)行及人員的合理分工，使財務(wù)內(nèi)控實施有堅實的組織架構(gòu)基礎(chǔ)。

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