提高縣支行履職水平的思考

羅本祥

近年來，隨著人民銀行不斷改革發展，外部履職環境的持續變化，縣支行職能作用以及員工思想狀態出現了一些惟妙地變化。目前，這一變化雖未對縣支行的發展構成實質性影響，但也潛藏著一些不容忽視的問題，并或多或少掣肘著縣支行的發展步伐。縣支行作為人民銀行最基層單位，在傳導貨幣政策、維護縣域金融穩定和服務地方經濟社會發展等方面，一直發揮著重要的作用，將來也將難于替代。因此，面對新形勢、新情況，筆者認為應該重新審視縣支行的定位和作用，因地制宜優化內部生態環境，積極破解外部制約因素，鞏固和提升縣支行履職水平，為縣域經濟社會發展和穩定做出更大的貢獻。

一、縣支行的基本情況

（一）機構設置及人員的情況

目前，德宏州按照行政區劃共設有4個縣級支行。其中兩個有庫行、兩個無庫行，有庫行按3股1室設制，無庫行按2股1室設制。4個縣支行現有在職職工85人，全州占比41%。其中全日制大學本科以上學歷17人，占比20%；全日制大專學歷4人，占比5%；全日制大專以下學歷64人，占比75%。40歲以上職工59人，占比69%；30至40歲職工17人，占比20%；30歲以下職工9人，占比11%。

（二）職責設置的情況

按照《人民銀行法》及“三定方案”，目前4個縣支行履行著貨幣發行、會計核算、反洗錢、外匯管理、征信、調查統計、貨幣信貸、安全保衛、內審、支付結算、國庫管理、金融消費權益保護、紀檢監察、會計財務、行政管理、組織人事、金融穩定、法律事務、科技信息、黨團共青婦等20個大類的工作職責，各大類職責的業務量全州占比均超過了60%。其中內部職責6項，對外職責14項。對外職責中具有檢查權的7項，占比35%；具有處罰權的2項，占比10%。

（三）服務與管理對象的情況

目前，4個縣支行轄區共有銀行機構21個，全州占比72.41%；銀行網點115個，全州占比64.25%；存、貸款分別為277.97億元和203.71億元，全州占比分別為64.23%和64.86%；保險公司、小貸公司、投融資公司等機構29個，全州占比72.5%。

（四）收入分配的情況

按照現行收入分配制度，縣支行干部職工收入主要由崗位工資、薪級工資、基礎績效工資、獎勵工資等八個部分組成。在各部分工資中職稱、工齡的權重占比較大，同齡同職稱的一般干部與股級干部的工資差別主要是體現在獎勵工資系數，而現行的獎勵系數值較低，導致股級干部與一般干部收入差距微乎其微。如一般干部獲得了中級職稱，其收入甚至比沒有取得中稱職稱的股級干部還高，如股級干部工齡較短，收入同樣也低于工齡較長的一般干部。即縣支行干部職工，無論任職與否，總體收入差距基本一樣。

二、目前縣支行履職面臨的內、外部制約因素

（一）履職缺失自信，內部缺乏競爭

一方面，銀監分設部分職責劃出后，縣支行對外職責界定不清晰、不完整，很多工作與銀監交叉重疊，很多工作無法形成科學的體系。加之，人民銀行自身改革，大量業務實現集中，大量檢查權、處罰權上收，有的縣支行還撤銷了發行庫，在內外因素的疊加影響下，縣支行“終端化”、“邊沿化”趨勢明顯，日常操作性工作多，思考類工作少；規定動作多，自選動作少；服務工作多，管理手段少。久而久之，職工習慣于墨守成規，按部就班，對職責履行缺失自信、缺乏思考。另一方面，縣支行大都設置以計劃經濟時期，沒有經過市場化改革的洗禮，干部職工也沒有接受過優勝劣汰的篩選，機構與人員都是從計劃經濟直過到市場經濟，干部職工整體素質不高，缺乏創新意識和競爭意識。

（二）職責設置不科學，職權設置不匹配

一方面，職責設置過于寬泛，缺乏自身特點。目前，人民銀行未對縣支行職責進行分級定位，無論規模大小，無論地區差異，均按《人民銀行法》賦予的職責統一定位、全面實施，“大一統”的職責定位模式，導致縣支行履職特點不突出、針對性不強、“接地氣”不足。如，反洗錢、金融統計、內審、貨幣信貸、法律事務等職能，隨著分支機構的延伸，自身人員及素質的限制，很多內容和效果已逐級減弱，但按現有模式，縣支行又不得不把大量的時間和有限的人力、財力、精力投入其中，而對適合自身特點的工作，卻又無法集中精力推進，導致縣支行“疲于應付”、“顧此失彼”成為常態，履職成效難于保障，履職亮點不突出。另一方面，對外職權設置不匹配。目前，縣支行14類對外職能中，具有檢查權的僅有7項，具有處罰權的僅有2項，大量的檢查權和處罰權集中到了地州中支，而大量具體的管理工作又需要縣支行來完成，在既需要履行大量的管理與服務職責，又缺乏相應管理手段和工具的矛盾狀況下，其效果可想而知。

（三）人員編制不合理，年齡、素質結構失衡

一方面，沒有按照縣支行的具體情況配置人員，不論經濟總量如何，不論服務、管理對象多少，不論業務量大小，均按照“一刀切”的統一模式定編定人，導致部分業務量較大的縣支行長期存在人手緊缺的狀況。另一方面，年齡結構老化嚴重，綜合素質不高。由于過去長期不招錄新行員，縣支行普遍出現了15年的年齡斷層和素質斷層，四個縣支行30歲以下的職工占比僅為11%，全日制本科以上學歷占比僅為20%，如此不僅導致縣支行無法形成“老、中、青”的合理結構，而且隨著年齡的不斷增長，帶病上崗的情況日漸增多，縣支行的整體人員情況已經越來越難于適應人民銀行電子化、網絡化發展和外部市場日新月異變化的需要，縣支行生態環境日益失衡。

（四）收入分配不合理，激勵機制不健全

按照現行分配模式，縣支行股級干部與一般干部收入差距微乎其微，較中級職稱更是趨近于零，甚至還略微不及。在收入差距不明顯，責任懸殊卻較大的情況下，職工出于趨利避害的本能反映，自然更愿意選擇職稱通道。加之，現有職工年齡普遍偏大，職務上升空間也比較有限，導致部分地區甚至出現放棄選擇機會的情況。久而久之，一方面，形成了人浮于事、不思進取的氛圍。另一方面，無法留住有才華的年輕干部。

三、提升縣支行履職水平的建議

為解決目前縣支行履職存在的問題。近年來，德宏中支積極開展了一些有益的探索和嘗試，通過逢會必考、交流鍛煉、跟班學習、跨縣競聘、崗位整合、青年對話、加強管理等一系列舉措，取得了不少成功的經驗，促進了各項工作的長足發展。但，由于始終未觸及問題的核心，這些舉措雖能收到時效，但更多的還需要仰杖“一把手”的工作態度和責任心，其不確實性和變數仍然較大，事實上從可持續發展的角度考量，也非客觀規律和長久之計。因此，建議抓住當下的主要矛盾，積極破解目前縣支行履職存在的內、外部制約因素，并從體制上形成科學合理的長效機制，進一步調動職工的主觀能動力性，切實提高縣支行的履職水平。

（一）加強思想教育，提高綜合素質

一是切實加強縣支行文化建設和思想教育。首先，各縣支行應按照央行文化建設的主旨，緊密結合各縣的具體情況，科學制定具有自身特點的遠景發展規劃和文化建設綱要，并通過一系列針對性措施加以實施，使各縣支行逐漸形成自己的文化和風格，使職工切實增強歸屬感和主人翁意識。其次，高度重視思想教育工作。各縣支行要以群眾路線教育實踐活動為契機，緊緊圍繞央行核心價值觀，制定切合實際、不拘一格的思想教育規劃，通過靈活多樣、形式各異的教育措施和內容，持續加強職工的思想教育，幫助職工樹立正確的榮辱觀，使職工進一步牢固樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，從思想上切實增強從業的光榮感、責任感和使命感。二是建立職工培訓長效機制。上級行應建立縣支行職工教育培訓的長效機制，給予縣支行職工更多高層次的專業知識學習培訓機會，并通過全員式的定期培訓與考試，進一步提升職工的綜合素質，切實提升縣支行的履職能力。

（二）明確職責邊界，科學定職定權

一是收責。建議根據縣支行的履職特點，取消內審、紀檢監查、事后監督、反洗錢、組織人事、法律事務等職責，把這些職責徹底上收至地州一級中支，使縣支行能夠集中精力做好特色工作。二是放權。建議把外匯管理、支付結算、調查統計、貨幣信貸等考試權、檢查權、處罰權等管理權限下放至縣支行，使縣支行職責與權力更加匹配、更加飽滿，為縣支行創造更好地履職條件和空間。三是減負。一方面，要合理分工。如調研工作。由于能力、精力、人力等客觀因素的限制，多年來縣支行雖然承擔著較為繁重的調研任務，但實際效果并不顯著。鑒此，建議把縣支行調研工作牢牢限定于“數據收集”，把數據的整理與分析收至地州中支，如此既可減輕縣支行工作負擔，又能提高調研本身的質量。另一方面，整合檢查工作。建議本著“信息共享”的原則，進一步降低內部檢查頻率，尤其要杜絕重復性檢查，把更多的精力投放到日常的監督和指導，使內部定期檢查向日常性規范過渡，切實提升監督檢查的實效。四是定位。地州中支要結合各縣支行的自身特點，按照“一行一策”的思路，合理制定計劃和分配任務，避免縣支行履職不分層次，統一一個標準，職能大、效果差的問題，切實做到抓住重點、突出亮點。

（三）因行而異，優化生態環境

一是結合實際定編定人。應打破傳統的“大一統”人員編制模式，根據各個縣支行的履職環境、工作量來確定人員編制，使各縣支行人員數量與履職需要相適應、相匹配。二是實行“類偏平化”管理。即地州中支和縣支行分別按照研究型和操作型架構建設。一方面，地州中支應加大高學歷人才的招錄力度，不斷提升制定計劃和分析問題、解決問題的能力。另一方面，應把操作類的工作和人員充分下放至縣支行，使地州中支和縣支行都能各展所長、各盡其責。三是加大聘用制員工招錄力度。首先，要制定長遠規劃，逐步控制縣支行正式職工的編制和素質；其次，要加大聘用制員工的招錄力度，把“窗口”業務盡量交由聘用制員工完成，并建立優秀聘用制員工轉正通道，努力構建科學的用人機制，解決目前縣支行人員老化、素質較低的問題。四是動態管理非領導職務。一方面，應適當增加縣支行非領導職數，為縣支行職工創造更多的機會。另一方面，動態化管理非領導職務。即對非領導職務按年進行考核，并實行末位淘汰制，從而解決非領導職務職數“少”和“終身制”帶來的“上升通道”狹窄及享受待遇不干活、不好管理的不利局面，多措并舉構筑縣支行一行一策、靈活機動、能上能下、能進能出的健康生態環境。

（四）分級設置崗位，按級定酬定薪

一是定崗定酬。建議按照工作量和責任大小分級設置縣支行崗位，通過責任的劃分，切實拉大股級干部與一般干部的收入差距，通過崗位的分級，切實拉大一般干部之間的收入差距，從而營造“多勞多責者多得”的公平氛圍。二是取消工齡工資和職稱工資。建議對現行收入分配制度進行適當地調整，取消工齡工資和職稱工資，把付出和承擔責任的大小作為分配的主要標準，無論年長或年輕、無論正式職工或聘用制員工，只要付出的多、承擔的責任大，都能享受相應的待遇，從而達到激活老職工和穩住年輕干部的雙重作用，以切實提高縣支行的履職水平。