機制創新與中國基金會經營能力研究

張 進

(西南政法大學，重慶 401120)

作為公益性社會服務組織，基金會是公益資源經營的主要決策者，是發展公益慈善、提供公共服務、維護社會和諧的重要力量。推動基金會發展與改革是實現“中國夢”偉大構想的重要舉措，更是貫徹黨的群眾路線在社會管理領域的重要措施。加強和創新社會管理以納入國民經濟“十二五”規劃，健全社會管理格局、創新社會管理機制成為新階段的新任務，激發社會活力，完善公共服務體系，加強和創新社會管理具有重要意義。

提出基金會經營機制創新的目的就是要建立機制靈活、運營高效的資金籌集與運營機制，調動基金會經營者的積極性，完善資金募集手段，增強資金保值增值能力，“做強做大”慈善公益事業。實現這一目標的途徑是:在解放思想的基礎上更新經營理念，提高專業程度，降低經營風險;健全內部治理，提高決策科學性;轉變發展模式，提高國際化程度。

一、經營能力現狀

根據民政部《2011年社會服務發展統計公報》，全國社會組織共46.1萬個，其中社會團體25.5萬個，民辦非企業單位20.4萬個，基金會2 614個，并且基金會共接收社會各界捐贈219.7億元。據《2011年度中國慈善捐助報告》，2011年中國的慈善捐助總額約為845億元，占同年GDP的0.18%。可以發現，占全國社會組織0.57%的基金會接收了全國慈善捐助的26%。對基金會經營能力進行研究對于整個慈善領域具有重要意義。基金會作為慈善事業的中堅力量，其公益資源運作情況在很大程度上反映了其他慈善組織的情況。

表1以2009—2011年參與年檢的基金會各類收入情況分析現有基金會經營情況，目前基金會收入90%左右來源于社會捐贈，而提供公共服務、政府補貼、投資收益、商品買賣等所占比例很小，這說明目前基金會收入主要靠公益項目經營吸收社會捐款，而非多元化募捐籌資機制。同時，基金會過度依賴社會捐贈造成資金來源結構單一，如果社會經濟出現波動很可能造成有些基金會面臨財政困境，而且中國基金會規模和經營能力和發達國家存在較大差距使得運行資源和制度供給不足。一方面，資金來源結構反映出目前基金會在經營理念上比較保守，對其非營利性和商業化籌資認識不清;另一方面，基金會資產歸屬社會所有，導致組織在激勵機制上先天不足，而且非專業人士運營使得基金會缺乏投資理念和勇于創新的“企業家”精神。

表1 2009—2011年基金會各類收入情況

按照資本來源、管理模式、運作方式，將基金會分成兩大基本類型，即資助型基金會和業務型基金會。資助型基金會簡單而言就是基金會把自身財產交給專業化的非營利組織運作從而實現自身宗旨。業務型基金會自籌資金自己開展公益項目實現自身宗旨，中國目前大部分基金會屬于此類基金會。業務型基金會對組織內部結構、專業人才、經營理念以及發展模式都有較高要求，而中國基金會起步較晚，加之發展過程中行政化色彩較重都影響了基金會發展軌跡和經營能力。進行機制創新改革發展模式、變革經營理念、健全內部治理對當前基金會生存與發展具有重要意義。

二、發展模式創新

中國基金會是在改革開放背景下，同時也是在中國社會轉型特殊階段，政府把社會責任歸還社會的過程中成長起來的。但受制于政府準入管理、收稅政策等，原來的發展模式已經不適應現在社會經濟發展和慈善供給需求。近年來，關于發展模式創新呼聲日益高漲，但卻沒多大成效。當前政府職能轉變建立服務型的政府的“春風”給基金會轉變發展模式帶來了機遇。對于基金會發展模式創新，具體的制度安排和機制設計體現在以下方面。

(一)放松政府管制，加強監管

充分發揮基金會的能動性，政府放松對基金會的準入限制，但應加強監管。諸如在基金會社會募捐、關聯交易、稅收優惠等領域要加強監管，促使基金會日益社會化、公共化，發揮開創性和探索性，彌補政府和市場失靈。要培育發展與監督管理并重。一方面，關注基金會建立之初資格審查和后續管理的監管;另一方面，要制定一些禁止性條款，規范基金會日常運行，并且也要留有自由發揮的空間，充分發揮基金會在社會管理中的作用，發揮在提供公共服務和利用慈善資源的積極作用。

(二)加強行業交流，面向國際

中國基金會大多數屬于業務型基金會，在公益項目運作方面多是基金會自身參與，缺少聯合互動機制。單一化的項目運行很難滿足社會日益多樣化的公益需求。一方面，組建行業聯盟，制定行業準則是時代發展的必然趨勢。如基金會中心、雅安蘆山地震組建的“中國基金會4.20救災行動自律聯盟”，其公開透明、誠信高效的工作，重建了公眾對公益慈善組織的信心。另一方面，地域限制了基金會的發展，如何走出去不僅僅是政府政策的問題，更是基金會自身發展急需解決的生存問題，基金會規劃要長遠有戰略性，基金會與政府、基金會與其他社會組織，以及基金會之間要打破行業偏見，加強合作交流，相互學習，彌補不足，打造合作共贏的局面。不僅要在國內加強交流，而且還要走出去與國際接軌。中國的基金會起步晚，還處于初級發展階段，而像美國等西方發達國家的慈善組織不僅數量多而且在組織治理、信息公開和人力資源管理等方面都有值得我們學習的地方。同時，我們向國際接軌也有利于得到國際慈善資源的資助，從而擴大公益資源來源。公益資源全球共享是未來慈善事業發展的一個趨勢，怎樣在未來抓住機遇獲取更多的公益資源對現在的基金會管理提出了挑戰。

三、經營理念創新

中國基金會依賴社會捐贈和政府補貼的資金來源的結構制約著基金會可持續發展，如何優化變革，創新經營理念實現基金會管理的現代化、多元化和市場化都是值得研究的課題。保守的經營理念制約著基金會資金來源結構調整以及擴大公益資產，非專業化的團隊致使基金會籌資缺乏必要的前提。因此，改變現有的模式需要現代化的經營理念和專業化團隊來進行管理和運作，基金會要把這當作一種使命和責任。對于基金會經營理念創新，具體的制度安排和機制設計體現在以下方面。

(一)改變保守求穩理財觀念

中國基金會自創建伊始就在善款籌措上處于劣勢，目前大部分基金會得不到政府財政補助，善款還是主要依賴創始人和創始人關系網來獲取，即捐贈收入。隨著進入風險社會，公益領域不斷地在開拓，狹隘的募捐渠道已經不能滿足公益項目增加的需求，基金會自身開源節流迫在眉睫。如何開源節流呢?首先，改變原來保守求穩的理財觀念，讓“死錢”活起來，投入到市場中，基金會可以為政府提供公共服務和公共產品。其次，構建政府和基金會合作伙伴關系。積極承擔政府服務外包項目來獲取資金，形成良性互動的合作伙伴關系，豐富基金會資金來源。最后，基金會行業組織要對基金會進行績效評估，及時、有效、公開地進行績效評估，在基金會中引入市場競爭機制“獎勤罰懶”，促進其公益使命的實現，同時讓利益相關者有選擇地“優勝劣汰”，凈化混亂的公益領域。

(二)專業化資本運作

資本的運營要交給專業團隊，在市場競爭中，資本在專業人士手中能更好地保值增值，盡可能規避風險。一方面，基金會本身在運作每一項公益項目前，通過有效的宣傳，擴大社會影響力和認知度，致力于在社會、企業和政府間形成互信互利的公益關系;另一方面，基金會要加強同其他非營利組織合作，可以采取提供資金讓專業團隊來運作的模式，增加基金會資金利用的專業性和高效性，以便更好履行組織責任和宗旨。對于組織自身而言，要相應地提高員工工資福利。做慈善也要生活，比起營利組織的高福利高工資，過低的生活保障在市場競爭中會明顯處于劣勢。員工福利的提高并不意味著慈善資源的“腐敗”，相反，專業、高素質的公益團隊能夠高效地利用有限的公益資源滿足更多的需求者不同的要求，能夠實現組織宗旨，同時能滿足捐贈者期望的實現。最后，員工要減少兼職，現代公益事業運作繁瑣，需要全職人員專心去做，兼職人員不能有效地了解社會民眾的公益需求。中國基金會有一個奇怪的現象，管理決策層大多是兼職人員并且非專業人士，這很不利于基金會工作的開展。改變現有的組織層級構成需要用較高的職位來吸引人才，專業的人才在“理性經濟人”驅動下能做出合理的選擇，高福利高工資能吸引人才，從而提高組織核心競爭力。

(三)個人價值實現

基金會要有自己清晰的組織宗旨和社會使命，為了實現組織宗旨和使命，個人聚集在組織中間，組織吸引力和個人對組織的認同感成正相關關系，因此增加組織吸引力對留住人才提高組織績效非常重要。組織能夠使個人價值在組織活動中實現是增加組織吸引力的有效手段，個人價值是個人所追求的，是一種精神上的滿足或者物質上的充實，所以要改變只關心組織宗旨實現而忽略個人價值實現的做法。

四、內部治理創新

組織的治理已成為非營利組織能否有效運作的首要課題。公共服務的提供經常出現“搭便車”現象，而且在市場經濟體制下，每個人都是經濟人從而造成了公益資源緊缺和志愿失靈等現象。對于基金會而言，其內部治理由于路徑依賴加之組織的領導者作為開創者和決策者，同時也是掌握最多資源者和最高權力者，對組織的發展帶來了巨大影響，內部決策缺乏民主性和科學性。內部成員個體利益與基金會宗旨存在沖突在公益領域產生道德風險的可能。根據集體行動理論，只有通過制度化的途徑是組織成員的個人需求和公共利益協調一致，才能引導組織成員最大限度地促進公共利益的實現。對于基金會內部治理創新，具體的制度安排和機制設計體現在以下方面。

(一)建立道德公約

基金會的宗旨和目標決定了其成員必須具備較高的道德品質和強烈的社會責任感。而對于目前中國基金會專業人才普遍缺少的事實，大多數基金會運作都是由普通志愿者來執行的，從而造成志愿者的道德品質對基金會本身發展產生了嚴重的影響。要整合基金會的力量，建立行業道德公約，并且加強對志愿者的道德培訓，挖掘中華傳統文化中慈善理念以及增強對基金會組織的認同感和使命感迫在眉睫。在制定規范的基金會成員道德標準的同時，也要堅持以人為本，在實現組織宗旨的基礎上為個體實現自身價值提供條件［1］。

(二)優化組織結構

進行組織構架和制度設計改革和創新，建立便捷、靈活、高效的組織結構，在借鑒官僚制組織結構利弊的基礎上，基金會內部治理應該朝著“扁平化”方向發展，加強組織內部交流，提高決策的科學性和民主性。同時，要限制管理層尤其是理事會成員在基金會外部任職。管理層應該是專職人員，這樣可以盡量地避免非專業性導致慈善的業余性。在優化組織結構的同時在條件允許的情況下要加強對組織成員的業務培訓。基金會理事會組成合理，監事會構成多元化有利于減少內部糾紛，提高社會公信力和資源的有效配置。

(三)樹立“企業家”精神

簡而言之，企業家精神就是創新精神。基金會管理者也應該像企業家那樣高瞻遠矚，能準確地給組織定位，出色地領導組織開展公益慈善活動，把基金會做大做強［2］。強有力的領導者能使基金會具有凝聚力、歸屬感，能更好地開展工作，能對基金會未來發展方向以及組織機構內部調整做出合理安排，并減少不必要的改革成本。

五、結束語

基金會經營能力的提升對于公益慈善資源合理高效配置以及基金會長遠發展具有歷史性的作用。因此，要通過建立專業化、長效化的資金籌集機制，建立聯合募捐機制;完善法律法規，拓寬投資渠道，引進企業家經營機制;建立專業化的募集組織與服務組織，實行募集與救助分離機制等措施增強中國基金會籌資能力。

［1］李莉.中國公益基金會治理研究——基于國家與社會關系視角［M］.北京:中國社會科學出版社，2010.

［2］王勁穎.美國基金會發展現狀及管理制度的考察與借鑒［J］.中國行政管理，2011(3).