大型建筑企業項目群承建與企業成長的耦合互動結構研究

郭峰，石碧娟，陳毅琪

(中南大學土木工程學院，湖南長沙410075)

近年來，作為拉動我國經濟持續增長的建筑業得到迅猛發展。2012年建筑業總產值比上一年增長16.2%，2013年又同比增長 9.5%，達到 17.58萬億元，其中，全國具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業實現利潤5 575億元，增長16.7%，而國有及國有控股大型建筑企業實現利潤1 363億元，增長 20.1%［1］。近 6年來，國家投入大量資源加快城鎮化進程和進行基礎設施建設，催生了各類項目群，如房地產項目、高速公路、高速鐵路、水利工程等。與此同時，我國大型建筑企業海外市場的業務范圍也在逐年擴大，以中國建筑為例，近幾年先后承建了116個國家逾5 600項各類工程，工程種類涵蓋房屋建筑、能源、交通、水利、石化等10多個領域［2］。然而，項目管理依舊是大型建筑企業管理建設項目的主要模式，從大型建筑企業發展戰略的角度看，單一項目的項目管理模式已難以適應項目群涌現的新環境和自身的發展需求，其根本目標不應是簡單追求單個項目的成功，而應在項目群環境中運用項目群管理模式去實現自身的最大發展。

大型建筑企業應調整運用項目群管理模式，主要有以下3個依據:第一，建筑業產值盡管連年增長，但建筑業利潤率較低，僅為3.6%左右，與同為第二產業的工業5.8%的利潤率相比還有較大差距，因此，需要加快轉變建筑業項目管理模式，努力提高產業利潤率。第二，雖然項目群管理引入建筑業的時間遠晚于項目管理，卻顯示了其價值。Stephen［3］做的一項調查研究顯示，某大型公司應用項目群管理模式的投資回報率比應用項目管理模式提高了46%，可見對于大型建筑企業而言，項目群管理比多個項目單獨管理更具優勢。第三，項目群承建及管理經驗的積累能夠推動大型建筑企業向新的高臺階邁進，反過來，大型建筑企業的成長能夠允許其有更充足的資源去承建和管理更大更多的項目群。由此可見，變革傳統的項目管理模式是大型建筑企業在項目群涌現環境下非常值得考慮的問題。

回顧以往相關的研究，建筑企業的價值成長過程［4］、競爭力［5－6，8－9］、成長路徑選擇［6，9］、成長能力［7］、成長階段［8］和成長戰略［9］等被廣泛探討，而項目群的界定［10］和項目群管理的內涵［10，12，14］、關注焦點［11］、管理模式［13］、動因［14］等方面也引起了越來越多的學者關注，值得一提的是，Ferns［10］最早將項目群管理應用于建筑業，認為項目群管理為建筑企業在動態的管理范圍和環境下，協調管理相關項目，實現企業戰略提供了管理途徑。但總體來說，比較遺憾的是，目前還沒有將大型建筑企業成長與項目群承建結合在一起的研究，留下了較大的挖掘空間，本文探索二者的內在關系，擬結合耦合理論研究給出項目群承建和大型建筑企業成長的耦合互動結構。

1 大型建筑企業成長系統描述

本文研究的大型建筑企業是指具有建筑工程施工特級總承包資質且滿足《企業規模劃分標準》，其綜合實力主要體現在融資能力、資源管理整合能力以及技術創新能力三方面，還具體表現為公司規模大、市場占有率高、業務范圍和區域廣、營業額30 000萬以上。根據2014年度美國《Engineering News－Record》(簡稱ENR)全球最大國際工程承包商250強排名，進入前100名的中國企業共有21家，中交、中建、中國電建、中機建工和中國鐵建名列前5名［15］，這5個企業都可以作為大型建筑企業的研究樣本。

本文認為，在項目群不斷涌現的環境中，大型建筑企業的成長要緊緊依托項目群承建，根本動力來源于內因、外因2個方面，關鍵在以企業成長戰略為導向，培育出自身的核心能力，并依據選定的成長路徑，在企業不同的成長階段，分析把握住內外部環境中影響企業成長的主要動因，不斷提升建筑企業的企業價值和競爭力，不斷促成企業成長“量”的積累和“質”的提升，以實現大型建筑企業在建設項目巨型化、集群化背景下的持續發展。據此，建立如圖1所示的大型建筑企業成長系統。

在該系統中，項目群承建構成大型建筑企業戰略成長的重要外部環境，而衡量企業成長主要看2個方面的指標，一個是“量”的積累，包括營業額、利潤額、市場占有率、項目群承建數量、業務種類等;另一個是“質”的提升，包括企業管理水平、技術水平、創新能力、盈利能力、項目群目標實現能力、風險管控能力等。從成長的內涵來說，大型建筑企業的成長包含成長方向和成長速度2方面，成長路徑決定成長方向，成長能力決定成長速度，成長能力可分解成市場識拓能力、組織管理能力、技術創新能力和網絡合作能力［7］，從“能力基礎論”的角度切入分析，企業的成長應建立在核心能力之上［8］，而核心能力的培育又必須以企業成長戰略為綱要，并且核心能力與成長戰略還是良性互動的關系。當然，大型建筑企業成長戰略的內涵不止包括成長環境、成長路徑和成長能力，還包括成長階段、成長動因，因為僅僅選擇好成長路徑和擁有較好的成長速度不夠，還必須處理好成長階段與成長戰略的關系、明晰成長動因對成長戰略的影響。基于企業生命周期理論，建筑企業的成長可劃分為創業、成長、安定·再成長3個階段［5］，每個階段都要受到內外部因素的作用，因此在不同成長階段，建筑企業要能從成長的質和量2個維度入手，針對成長中的主要矛盾，采用不同的成長戰略，依靠項目群承建推動，從發現、承攬、執行、升華項目群4個環節去培育核心能力，以促進企業的持續成長和繁榮發展。

圖1 大型建筑企業成長系統Fig.1 Large－scale construction company growth system

2 項目群承建系統描述

項目群，指通過協同優化和協調管理等措施管控的一組互相聯系的項目，旨在獲得各項目單獨承建和管理時所無法取得的收益。本文研究的“項目群”并不是一般意義上站在業主角度考慮的同一業主下項目的集合，而是在某一時段同屬于一個建筑企業承攬的、影響企業成長的眾多項目的集合。大型建筑企業實際承建項目群時，可以歸為2類:一是由性質相同的項目(如同為房建項目)構成的同質項目群;二是性質不同的項目(如房建項目、高鐵項目)組合，即異質項目。

而項目群承建能否實現整體效益的最大化關鍵還在于對項目群的管理。同傳統的項目管理相比，項目群管理主要是為了追求所承建項目的整體效益最大化和實現建筑企業成長的戰略目標，而不是關注單個項目的成敗，項目群管理關注的是效益，而不是項目實施。效益的實現依賴于資源在各個項目中的優化配置，尤其需要處理好各利益相關方和各階段之間的協調管理工作，隨之要解決的是建設項目協調管理的績效評價問題，為解決這個問題，郭峰等［16］先確定了影響建設項目協調管理績效的關鍵因素，而后建立了評價指標體系［17］，因此作為項目群管理者，應注意項目之間的協同效應以及項目群的關系管理。總體而言，項目群管理模式有助于提升大型建筑企業的競爭力，要充分贏得項目群承建所能帶來的收益，就要準確定位企業戰略，并根據戰略的發展要求建立項目群組織，同時做好項目群的識別和甄選工作，然后須理清各項目之間的關聯關系(同質還是異質)，并明確影響項目群管理的因素和評價指標，在項目群實施的各個階段，不僅要對企業有限的資源進行最優化配置，更重要的是通過項目群績效評價來動態調整系統要素。據此，建立了如圖2所示的項目群承建系統。

圖2 項目群承建系統Fig.2 Programme contracting system

該系統分為企業組織層、項目群層和子項目層。企業組織層是系統頂層，其主體是大型建筑企業，主要負責依據發展戰略來主導項目群目標的制定，并監督指導項目群績效評價;項目群層是系統核心層，依據項目群的生命周期可劃為4大塊，分別是項目群組織建立、項目選擇、項目群實施、項目群績效評價，其中項目群組織是該層的主體，項目群績效評價是至為關鍵的環節，與系統3層都有著直接或間接的聯系;子項目層是系統的作業層(基層)，其主體是項目部班子成員，項目群承建的大部分工作最終要落到具體的項目上，但需要區別管理同質項目和異質項目。雖然分為3層，但從圖中可以看出，各層之間都緊密地聯系為一個整體，共同構成項目群承建系統。

3 耦合互動結構

3.1 耦合分析

耦合是指2個或2個以上的系統通過各種相互作用而彼此影響，形成互動關系的現象，在本文中表現為大型建筑企業成長系統和項目群承建系統的動態及靜態互動關系。研究表明，耦合的各類主體相互聯結，在地位上平等，不存在明顯的決定和被決定關系，同時也不是簡單的彼此間的一致性，它強調的是雙方間關系的契合性或參同性［18］。

大型建筑企業成長系統和項目群承建系統的耦合可以分為4個層面:1)社會層面，為基礎的層面，它表現為系統間共享的文化觀念等;2)行業層面，則是其共同文化觀念的載體，實現資源配置的形式;3)知識層面，知識的耦合是在社會層面和行業層面的基礎上生發出來的，并且具有積累效益。4)管理和制度層面，關乎2系統是否能協調一致，是形成良性耦合的關鍵。

3.2 互動分析

互動，可以用來解釋系統之間的相互作用和影響。梁展凡等［19］從復雜科學管理的認識出發，指出互動要素包括了過程、個人、群體和組織，互動論包含了個體、系統、場合、涌現和互動的概念。

大型建筑企業承建的項目群是一個十分復雜的系統，項目群互動應是基于具體要素的互動。具體要素包含項目群管理的主體、客體以及外部要素，項目群管理主體包括項目群最高決策者、項目群管理者(PMO人員、項目群經理、項目經理)，客體包括項目群、單項目、工作單元等，外部要素如市場、客戶、供應商、競爭對手、政府部門等。

大型建筑企業成長和項目群承建系統的互動，是為實現建筑企業戰略目標和項目群目標，而在項目群內部和外部進行的一種由互動要素相互作用而使彼此發生改變(量變及質變)的過程，以及2系統內外的一系列相互溝通，相互協調的活動，包括2系統各自內部要素之間的互動、2系統要素之間的互動以及2系統與外部要素的互動。

3.3 耦合互動結構描述

綜合上述分析，大型建筑企業成長系統和項目群承建系統耦合互動的落腳點是各自構成的要素。從系統的觀點看，這個耦合互動系統應該是一個還包括外部環境系統的復雜系統，具有相對獨立性、開放性、適應性、自組織性［20］，該復雜系統通過各個子系統之間的有機聯系，在不斷地耦合、互動等相互作用下，促進著系統整體的發展和演化，據此建立如圖3所示的耦合互動結構。

該結構中，大型建筑企業成長子系統和項目群承建子系統不斷地與自身所處的環境進行物質、信息及能量的交換，把從外部獲取的信息與所建立信息庫中的內容進行匹配，并依據評價指標做出綜合分析，然后根據分析結果采取相應的行動，同時加以反饋，通過連續地適應、學習、積累、創新，使各個子系統的功能與運作機制得以有效耦合，從而使整個系統朝著有利于實現企業戰略和項目群目標的方向運行。其中，項目群承建子系統與大型建筑企業成長子系統是以整體的形式呈現的，具體子系統要素請見圖1與圖2。該復雜系統主體部分，即項目群承建子系統和企業成長子系統，在耦合互動過程中要對所處環境產生的大量信息進行過濾，剔除干擾信息，盡可能多的搜集有效數據，探測器充當主體過濾信息的工具。

圖3 耦合互動結構Fig.3 Coupling－interaction structure

信息庫包括大量的歷史信息、情景資料和案例數據等，它是由歷史經驗、項目各種數據組成，信息庫的建立有利于提高工作效率、風險控制、知識積累及傳承。而效應器則表示信息匹配和綜合分析之后，系統主體在變化的環境中應該采取的措施。此外，耦合互動系統還具有智能特性，圖中最上端虛線框中的部分負責信息匯總、分析、反饋、指導，中間部分發生各種相互作用，是物質、信息、能量的交換中心，最下端的“探測器”和“效應器”保持與相關主體、外部環境的聯結，根據反饋的信息調整組成要素，在系統評價和比較機制的作用下，通過積累大量的經驗，又不斷傳承、復制及創新，剔除舊的不合理要素，使整個耦合互動系統總是處于最優化狀態中。

4 結論

1)在項目群涌現的環境下，大型建筑企業運用項目群管理模式比運用單項目管理模式更具優勢，更貼合企業的發展戰略需求。

2)大型建筑企業實際承建的項目群可分為2類，一類是由性質相同的項目構成的同質項目群，另一類是由性質不同的項目構成的異質項目組合。

3)耦合互動作用的落腳點是各系統的組成要素，同時大型建筑企業成長系統、項目群承建系統、環境系統還可以通過整體的形式發生作用。

4)構建的耦合互動結構有利于理解項目群承建與大型建筑企業成長的耦合互動關系，也為大型建筑企業利用項目群承建的機遇實現戰略成長提供理論支撐。

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