公司績效考核體系研究進展綜述

趙凱雷

（正德職業技術學院，南京 211106）

1 績效考核的相關概念和特點

1.1 績效考核的相關概念

美國管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P Robbins）［1］認為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效是指人們行為的產出或結果，是員工個人素質和工作環境共同作用的結果，受多種因素的影響。績效考核是指管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價的過程，目的是通過科學的方法和原理來評定員工工作行為和工作效果。

績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經價目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

1.2 績效考核的特點

員工績效考核具有多因性、動態性與多維性等特點。

（1）多因性。即員工績效受技能、激勵、環境和機會等4個因素的影響。

（2）多維性。工作績效盡管是工作結果的總稱，但它是表現在多種維度上的。因此，須從多種維度、多個方面去評估和考核。

（3）動態性。由于工作績效只是一段時間內工作情況的反映，因此，績效考核往往呈現出變化的趨勢，切忌以主觀僵化觀點看待績效。

2 績效考核的國內外研究現狀

目前，國內外主要從以下角度對績效考核問題進行了研究。

2.1 基于戰略管理的績效考核研究

通常我們所討論的績效考核，都是對于員工個人的考核。事實上，績效考核的重點也主要是對于員工個人的考核，但是我們也應看到，員工個人的考核與組織和部門的考核是密切相關的，每個人都是在一個部門或一個團隊中工作的，組織和部門的考核結果直接影響到員工個人的考核結果。基于戰略管理的績效考核方法最具代表性的是平衡計分卡（BSC），從平衡計分卡的發展歷程來看，該方法一直處于不斷完善發展當中，國內外許多專家學者先后對其提出了很多建設性的理論和觀點。

平衡計分卡由美國哈佛大學教授羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛·P·諾頓于20世紀90年代提出。作為一種重要的管理理念和工具，其誕生在理論界和實務界引起了巨大的關注。它最突出的特點是將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統緊密聯系起來，把企業的使命和戰略轉化為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。

1992年,卡普蘭和諾頓將平衡計分卡的研究結果發表在《哈佛商業評論》上，文章的名字為《平衡計分卡—驅動業績的評價體系》，文中詳細闡述了平衡計分卡的基本理論以及使用平衡計分卡對公司績效考核的益處，標志著平衡計分卡的誕生。

*：感謝浙江農林大學黃俊浩副教授、福建農林大學童應華副教授對標本的鑒定；福建農林大學陳順立教授核實為中國大陸新記錄種。

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上發表了《將平衡計分卡作為戰略管理的基石》的文章，該論文總結了平衡計分卡的最新發展及應用。這篇文章是平衡計分卡研究歷程上的一個飛躍，它將平衡計分卡由一個單純的績效評價工具上升到了戰略管理基石的高度。[2-6]

與此同時，國內學者也對平衡計分卡進行了大量的研究。

呂洪波和劉晶華［7］認為，隨著科學技術的發展及知識經濟時代的到來，我國現代企業制度的建立和規范迫切需要一套科學完善的企業績效評價方法體系。目前主要的績效評價方法大體可分為3類:財務評價方法、價值評價方法、平衡評價方法。其中平衡評價方法中的平衡記分卡由其自身的特點出發，可以滿足企業的績效評價需求。

周勇［8］對事業單位實行平衡計分卡進行了研究。他認為，在我國事業單位分類改革進入攻堅時，采用平衡計分卡的方法，通過明確事業單位的使命和遠景，圍繞使命的完成制訂有所為有所不為的戰略，通過不斷的溝通，建立包括4個或更多維度的平衡計分卡，作為組織溝通、戰略管理和績效管理的工具，并與員工的日常工作和獎酬掛鉤，通過信息技術的支持，使得平衡計分卡成為一個動態的、全面的事業單位管理工具。

2.2 基于目標管理的績效考核研究

基于目標管理的考核方法為員工設定一個最低的工作成績標準，然后將員工的工作結果與這一明確的標準相比較。當員工工作任務的具體完成方法不重要而且存在多種方法時，這種目標導向的評價方法就非常適用。

目標管理反映了一些管理思想家的觀念，最重要的思想體現在德魯克的《管理實踐》一書中。實際上，目標管理并不僅僅是一種績效考核的方法或過程，而且是一種對員工進行管理的全新思路，它強調個人目標的制訂、執行以及與組織目標的協調。目標管理要求組織明確自身的目標，并且將這些目標分解到各個部門并最終匯總，而各個部門的目標也分解到每一個員工身上。目標管理考察的不是員工的工作行為，而是每一個員工為組織實現其最終目標貢獻了什么。

日本企業對目標管理的成功實施被世界各國所推崇和效仿，這離不開他們對目標管理實施靈活有效的運用。由于日本人注重團隊精神，日本企業進行績效管理時對基層目標的制訂以團體為主，團體的員工則采用不區分能力決定因素、差別很小的標準（而歐美的做法恰恰相反）。日本對團隊精神的注重受到傳統理論的影響，從一些嚴謹的日本管理科學的專著中可以看出，日本人有關績效的管理早己成熟，稟議制的目標決策控制、激勵理論指導的組織員工激勵和復雜的績效評估等等，無不說明日本績效管理的系統性。［9］

在我國，目標管理方法雖已廣泛應用，但還處于探索階段。

劉永利［10］認為，目標管理導向下的績效管理，實際上就是如何有效地調動組織與個人的積極性和創造性，持續地提高他們的績效水平。這是任何組織都關心的問題，企業要根據實際情況科學制訂目標管理體系、確定目標管理評估體系、明確目標管理體系的作用和地位。

韓伯棠、尚贊娣［11］也對目標管理進行了闡述。他們認為，目標管理考評體系是一整套計劃和控制系統，同時也是一套完整的管理哲學系統。在理論上，只有每位成員成功，才可能有主管人員的成功、各個部門的成功和整個組織或企業的成功。經驗研究表明，這一方法有助于改進工作效率，而且還能夠使公司的管理當局根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導。

2.3 基于員工行為的績效考核研究

與特征類的考核方法相比，行為類的考核方法可能更準確一些。只要所考察的行為確實是重要的，同時績效考核者對于員工的工作行為進行了足夠詳細和準確的記錄及評價，行為類的考核方法就能夠更有效地標志一名員工的工作成績。此外，行為類的考核方法能夠為員工提供有助于改進工作績效的反饋信息。

受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區企業績效管理側重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數。歐美國家大部分人認為組織是由個體構成，個體是形成企業績效的關鍵，組織績效實質是個體績效的綜合體，因而績效管理應以個體為中心進行。

具有代表性的看法是Compoll[12]的觀點，他將績效歸納為:具體工作任務熟練程度、非具體工作任務熟練程度、書面和口頭交流任務的能力、所表現出的努力、維護個人紀律、促進他人和團隊績效、監督管理或領導、管理或行政管理等8個主要個體因素或組成部分的框架，產生此框架的原因是績效由3項個體決定因素：一是陳述性知識，也就是事實和事物的知識(知道做什么)；二是程序性知識和技能；三是動機,也被定義為選擇行為，也就是選擇去做(做出努力)，選擇所作努力的程度，選擇達到此種程度的努力堅持的時間。顯然，它們都是從個體出發的(無論個體特性或個體以前的學習經歷還是兩者間的相互作用)，都是以個體為中心闡述的，并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力。

在國內的學者中，牛成喆、李秀芬［13］認為，組織公民行為是一種有利于組織的角色外行為和姿態。既不是正式角色所強調的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行為所構成的，能從整體上有效地提高組織績效的行為，例如幫助同事，保護組織和提出建設性建議等。

呂政寶、馬超［14］也就此問題進行了研究，他們認為，個人差異觀點是將注意力集中在個體的選擇上面。為了保證較高的個體績效水平，組織必須慎重的以能力、經驗和人格特征為標準選擇聘用員工。同時，為了幫助個體獲得較高的個體績效，組織應該提供給員工培訓的機會，以滿足員工獲取知識、提高績效的要求。

3 現有研究中的不足

通過對大量文獻資料的研究和分析，目前國內外關于績效考核研究的不足主要表現在以下幾個方面。

3.1 定量研究不足

績效考核的理論從興起至今已有七、八十年的時間，盡管其創新性和給績效考核帶來的啟示有目共睹，但觀點陳述型研究仍然占多數，有深度的基于定量分析的比較研究還很少。

3.2 與我國企業實際情況結合不夠

我國的績效考核理論興起的時間比較短，很多理論研究都是對西方理論的引用和借鑒，在與我國企業的實際情況結合上還存在不足。我國企業績效考核水平相對比較低，在應用中往往沒有實現預期目的，甚至產生很多負面影響。因此，績效考核理論的適用性仍值得深入研究。此外，個體的差異性也給我國企業績效考核的研究增加了難度。

［1］[美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學［M］.第4版.北京:中國人民大學出版社，1999:146-150.

［2］張雙.績效管理理論溯源［J］. 商場現代化,2007(1):184-185.

［3］廖泉軍.績效管理思想的演變和分析［J］. 統計與決策：137-138.

［4］劉視湘,洪煒.國外績效評估研究［J］.中國人才,2001(11)：38-39.

［5］R S Kaplan and D Norton,The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance［J］Harvard Business Review,1992,Jannary-February.

［6］R S Kaplan and D Norton.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System［J］.Harvard Business Review ,1996,Jannary-February.

［7］呂洪波,劉晶華.基于戰略管理的績效評價方法［J］.內蒙古科技與經濟,2009(10)：6-8.

［8］周勇. 用平衡計分卡促進事業單位改革目標的實現［J］.科學與管理,2008(2)：38-40.

［9］張德.人力資源開發與管理［M］.北京：清華大學出版社,2007:187-188.

［10］劉永利.論目標管理導向下的績效管理［J］. 煤炭經濟研究,2007(4)：41-42.

［11］韓伯棠,尚贊娣.人力資源績效評估方法的比較與選擇［J］. 科技管理研究，2002(6)：76-80.

［12］朱磊，朱峰. 國外企業績效管理的理論實踐與我國企業績效測評［J］. 石油大學學報,2003(8):51-53.

［13］牛成喆，李秀芬. 績效管理的文獻綜述［J］.管理科學,2005(5):103-104.

［14］呂政寶，馬超. 績效評估的研究取向概述［J］. 山東工商學院學報,2006(6):41-44.