企業(yè)并購(gòu)中存在的問題及對(duì)策研究

許 竹

（長(zhǎng)江師范學(xué)院 財(cái)經(jīng)學(xué)院，重慶 408100）

企業(yè)并購(gòu)中存在的問題及對(duì)策研究

許 竹

（長(zhǎng)江師范學(xué)院 財(cái)經(jīng)學(xué)院，重慶 408100）

本文深入研究了企業(yè)并購(gòu)中存在的幾大典型問題，并在此基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的解決措施，以期達(dá)到提高并購(gòu)成功率、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的目的。

企業(yè)并購(gòu)；文化整合；多元化

1　并購(gòu)的含義

并購(gòu)，是一個(gè)企業(yè)以一定的經(jīng)濟(jì)方式，通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他企業(yè)一定程度的控制權(quán)，以達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和進(jìn)入新行業(yè)等目標(biāo)的一種經(jīng)濟(jì)行為。縱觀國(guó)內(nèi)外諸多知名的大企業(yè)，如微軟、寶潔、聯(lián)想、中國(guó)化工等都是依靠某種程度和某種形式的兼并收購(gòu)而迅速發(fā)展起來的。與此同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)也是一項(xiàng)具有風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)性的投資活動(dòng)，企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)前后會(huì)面臨諸多問題，有效防范和解決這些問題是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。

2　企業(yè)并購(gòu)中存在的問題

2.1信息不對(duì)稱問題易導(dǎo)致并購(gòu)失敗

在資本市場(chǎng)中，信息不對(duì)稱導(dǎo)致收購(gòu)方很難準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)公司的實(shí)際價(jià)值。比如，目標(biāo)公司為了獲得較高的并購(gòu)價(jià)格，可能存在隱瞞或有負(fù)債或利用關(guān)聯(lián)交易虛增利潤(rùn)的情況。收購(gòu)方只看到表面的盈利就貿(mào)然并購(gòu)，往往會(huì)付出遠(yuǎn)高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的資金，且目標(biāo)企業(yè)不能像預(yù)期那樣給收購(gòu)方帶來應(yīng)有的收益，還會(huì)使收購(gòu)方陷入虧損境地。例如，2005年，明基并購(gòu)西門子手機(jī)部門時(shí)，對(duì)西門子了解僅限于其品牌影響力、營(yíng)銷渠道等，殊不知西門子手機(jī)部門的財(cái)務(wù)、軟件開發(fā)等環(huán)節(jié)均采用外包形式，外包成本甚至比自身工作成本還要高，給明基帶來了沉重負(fù)擔(dān)。

2.2資金籌措與支付問題影響資本結(jié)構(gòu)

并購(gòu)?fù)鶗?huì)催生巨大的資金需求，特別是以現(xiàn)金方式支付的并購(gòu)更是給企業(yè)帶來了巨大壓力。在自有資金不足的情況下，很多企業(yè)選擇銀行貸款方式籌集并購(gòu)款，有的企業(yè)甚至還將短期貸款用于長(zhǎng)期的并購(gòu)?fù)顿Y，導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，資產(chǎn)負(fù)債率大幅提升。資本結(jié)構(gòu)的不合理增加了企業(yè)債務(wù)壓力，甚至影響到日常經(jīng)營(yíng)。若最終并購(gòu)失敗，企業(yè)無(wú)法按期還本付息，還將面臨破產(chǎn)的危機(jī)。

2.3忽視并購(gòu)后文化整合的問題

在企業(yè)并購(gòu)中，一些并購(gòu)方的管理層對(duì)目標(biāo)公司的篩選、并購(gòu)資金的支付、并購(gòu)定價(jià)等工作十分重視，也對(duì)財(cái)務(wù)、生產(chǎn)技術(shù)等硬性指標(biāo)進(jìn)行了整合規(guī)劃，但他們往往忽視了企業(yè)文化整合的問題。若并購(gòu)方的管理層盲目推行“文化強(qiáng)勢(shì)”會(huì)使目標(biāo)公司的員工深感不適，出現(xiàn)忠誠(chéng)度低等現(xiàn)象。例如，2004年，TCL并購(gòu)法國(guó)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，TCL提倡近乎軍事化的管理，而阿爾卡特強(qiáng)調(diào)人性化管理。由于TCL未進(jìn)行有效的文化整合，并購(gòu)后，阿爾卡特員工無(wú)法適應(yīng)，銷售人員大量辭職，公司虧損日益嚴(yán)重。

2.4盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略

很多企業(yè)為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即通過跨行業(yè)的兼并與收購(gòu)來達(dá)到涉足其他行業(yè)的目的。但一些企業(yè)不顧自身實(shí)力，盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略，不僅不會(huì)使企業(yè)快速成長(zhǎng)，反而會(huì)造成主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，收益下降的情況。例如，靠計(jì)算機(jī)起家的巨人集團(tuán)，為實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，在未考慮自身實(shí)力和外部時(shí)機(jī)的情況下實(shí)施了多元化戰(zhàn)略，通過并購(gòu)進(jìn)入了生物工程和房地產(chǎn)領(lǐng)域。然而，貿(mào)然進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域分散了巨人集團(tuán)的資源和精力，管理水平無(wú)法跟上，使其喪失了在計(jì)算機(jī)行業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終陷入沉重的債務(wù)危機(jī)之中。

3　完善企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的建議及對(duì)策

3.1對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查，減少信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

盡職調(diào)查是降低并購(gòu)過程中信息不對(duì)稱的主要手段。在并購(gòu)前，并購(gòu)方應(yīng)選擇有實(shí)力的證券公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略、文化和法律等方面進(jìn)行一系列深入的調(diào)查，從根本上了解目標(biāo)公司真實(shí)的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)狀況，評(píng)估其面臨的機(jī)遇和潛在風(fēng)險(xiǎn)，制定出合理的收購(gòu)價(jià)格，做出正確的并購(gòu)決策。

3.2靈活選擇資金支付方式，合理匹配資本結(jié)構(gòu)

在選擇并購(gòu)支付方式時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)狀況、資本結(jié)構(gòu)、發(fā)展規(guī)劃等因素，與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商選擇最合理的支付方式。并購(gòu)方也可靈活搭配使用多種支付方式，以降低融資風(fēng)險(xiǎn)。例如，可采用“現(xiàn)金+換股”的形式，一方面，比起純粹的現(xiàn)金支付方式，減少了企業(yè)支付壓力；另一方面也避免了采用換股并購(gòu)造成的股權(quán)稀釋的情況，有利于調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

3.3重視并購(gòu)后的文化整合，做好事先規(guī)劃工作

并購(gòu)方管理層應(yīng)明白企業(yè)文化的整合是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。首先，并購(gòu)方應(yīng)對(duì)并購(gòu)后文化整合問題進(jìn)行事先規(guī)劃，如設(shè)立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，分工合作，制訂詳細(xì)的整合方案。其次，并購(gòu)方應(yīng)加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)員工溝通，消除他們的焦慮與不安。最后，不能盲目推行“文化強(qiáng)勢(shì)”，并購(gòu)方應(yīng)與目標(biāo)公司一起分析各自文化的差異、相容點(diǎn)及優(yōu)劣勢(shì)，選擇雙方認(rèn)可的、合理的文化整合模式。

3.4立足核心競(jìng)爭(zhēng)力，審慎實(shí)施多元化戰(zhàn)略

處于發(fā)展中的企業(yè)應(yīng)在做大做強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，具備足夠的資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上，再考慮是否應(yīng)實(shí)行多元化戰(zhàn)略。若企業(yè)已形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，決定以并購(gòu)的方式實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)科學(xué)選擇進(jìn)入領(lǐng)域，認(rèn)真分析外部市場(chǎng)環(huán)境。為降低風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可先實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，收購(gòu)一些與現(xiàn)有的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間在生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷等方面具有高度相關(guān)的公司，等形成更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理水平得到提升后，再考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

主要參考文獻(xiàn)

［1］丁文亞.企業(yè)并購(gòu)中存在的問題及對(duì)策研究［J］.中國(guó)證券期貨，2013（5）.

［2］王三興.明基并購(gòu)西門子手機(jī)部緣何失敗？［J］.中國(guó)外資，2007（2）.

［3］孫喜平.國(guó)有企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析與防范對(duì)策［J］.財(cái)會(huì)月刊，2010（30）.

［4］周琳，張秋生，周思偉.我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的問題及對(duì)策［J］.經(jīng)濟(jì)與管理，2003（11）.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.047

F270

A

1673-0194（2015）20-0058-01

2015-07-27