論我國醫(yī)院后勤的財務管理問題

王艷紅

（長春中醫(yī)藥大學附屬醫(yī)院，長春 130021）

新形勢下，醫(yī)院財務管理在醫(yī)院改革和發(fā)展中發(fā)揮的作用日益重要，為確保廣大患者享受到高質(zhì)的醫(yī)療服務，醫(yī)院在加強后勤救治訓練的同時，還應提高其保障力和競爭力。這就要求醫(yī)院改進財務管理工作理念，以扎實的業(yè)務服務素質(zhì)，努力拓展醫(yī)院財務管理效能，保障醫(yī)院后勤快速健康發(fā)展。

1 后勤服務社會化的意義

醫(yī)院后勤工作是整個醫(yī)院工作的基本保障。隨著醫(yī)學科技的不斷發(fā)展和現(xiàn)代技術的引進，醫(yī)院后勤服務面臨著極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的“消耗部門”已成為制約醫(yī)院發(fā)展的沉重包袱。首先，傳統(tǒng)的后勤部門存在人員編制龐大、競爭意識淡漠、管理落后等種種問題。其次，傳統(tǒng)的后勤服務受醫(yī)院經(jīng)營性質(zhì)的影響，有強烈的依賴感。骨子里總有“大鍋飯”思想的影子，即干活多少拿錢都一樣。最后，后勤工作人員定位不準確，長期存在“花錢部門，花錢越多說明干活越多”的意識。殊不知，社會在進步，醫(yī)院要發(fā)展，作為醫(yī)院發(fā)展的基礎，后勤工作也需要順應社會發(fā)展與時俱進。要將龐大的高耗部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽允兆灾Аⅹ毩⒔?jīng)營的生產(chǎn)部門，后勤社會化服務就成了唯一的出路。現(xiàn)階段，醫(yī)院后勤部門并沒有獨立核算，支出全部由醫(yī)院買單，沒有節(jié)制，造成浪費。因此，可引入臨床科室的核算辦法，增強后勤人員的全局觀念，促進醫(yī)院的長遠發(fā)展。

2 后勤企業(yè)的日常財務管理

2.1 設立相對獨立的財務機構，統(tǒng)一核算后勤企業(yè)的一切經(jīng)營活動

當后勤企業(yè)不具備獨立法人資格時，該模式適用。后勤企業(yè)的經(jīng)營開支，可實行“各部門賬賬分離，分塊管理，統(tǒng)一核算，集中上報審批”的財務管理體制，即后勤下屬的各部門，如洗衣中心、膳食中心、維修中心、供氧中心、消控中心等各部門都不設會計，統(tǒng)一由后勤中心的會計設立分類賬，單獨核算。這樣既能反映出后勤企業(yè)的整體財務狀況，又反映了各部門的狀況。

對各部門所需的物品、設備實行相對集中的統(tǒng)一采購。可按照企業(yè)管理的要求，建立集中材料物資保管制度，明確倉庫材料物資轉(zhuǎn)賬，嚴格出庫手續(xù)，控制物料成本消耗，倉庫也應建立明細賬，做到日清月結。

2.2 不設立獨立的財務機構，完全由后勤企業(yè)自行管理

這只適合后勤企業(yè)已在工商行政管理部門驗資和注冊之后，已完全具備法人資格的情況。在這種情況下，醫(yī)院對后勤的財務管理不是直接的，但是由于后勤企業(yè)仍占用大量的醫(yī)院資產(chǎn)，醫(yī)院是投資者，資產(chǎn)占用和資產(chǎn)折舊的核算依舊必不可少，醫(yī)院財務應建立一套有效的監(jiān)督、檢查機制，保證國有資產(chǎn)合理、高效地運用，如按照企業(yè)對外投資項目的管理方式，定期了解后勤企業(yè)的經(jīng)營狀況，特別是資產(chǎn)的占用、使用情況。醫(yī)院按投入資本、折算的額度享有所有者權益。

3 建立與后勤服務社會化改革相適應的財務管理模式

3.1 加強國有資產(chǎn)的管理

隸屬于醫(yī)院的后勤部門被剝離出去后，這些部門所占用的資產(chǎn)作為對后勤集團的投資，醫(yī)院不能隨意調(diào)撥、撤回，如果沒有行之有效的監(jiān)督和制約措施，極有可能造成甚至加速資產(chǎn)流失。因此，為保證國有資產(chǎn)的安全與完整，在資產(chǎn)剝離時，必須進行嚴格的評估，以評估價值作為醫(yī)院對后勤集團的投資；同時，還要建立合理的投入機制，保證集團正常運轉(zhuǎn)。在后勤集團運營過程中，醫(yī)院作為最大的股東，還應通過其他手段加強對這部分資產(chǎn)的管理和控制，如通過控股地位對后勤集團實施日常審計或委托社會中介機構審計等。

3.2 嚴格預算管理，實現(xiàn)全成本控制

剝離由醫(yī)院自己包辦的后勤服務，為編制符合醫(yī)院實際的預算提供了良好的基礎。醫(yī)院已認識到成本管理的重要性，也對其作了種種探索和努力，但由于后勤支出難以控制和準確計量，目前主要是進行單項控制，不能全面地進行成本管理。后勤集團獨立于醫(yī)院母體之后，醫(yī)院各部門就能以準確的數(shù)量和金額計量所接受的服務，這為醫(yī)院實現(xiàn)由單項成本控制轉(zhuǎn)向全面、系統(tǒng)的全成本控制，創(chuàng)造了有利條件。醫(yī)院應借此機會，提高整體管理水平。

3.3 建立適應改革的財務核算體系

醫(yī)院作為后勤集團的主要投資者，既是集團的主管部門，又是最大的股東。因此，必須建立與后勤集團財務相聯(lián)系的核算和報告體系，全面反映醫(yī)院與集團的財務關系，加強對集團的會計控制。后勤服務集團被剝離后，醫(yī)院按照所占有的股權比例享有所有者權益及分配收益等經(jīng)濟權利，承擔集團經(jīng)營虧損的風險。為準確核算這種權利所帶來的收益或損失，應對現(xiàn)行的醫(yī)院財務核算體系進行補充，引進股權投資的概念，同時，對投資收益的核算也要相應細化，增加投資收益科目，明確收益來源。

[1]王鐸.醫(yī)院后勤社會化改革的分析與思考[J].理論觀察,2006(5).

[2]徐柏.我院后勤社會化改革的實踐與體會[J].中華醫(yī)院管理雜志,2001(8).

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