國有商業銀行二級分行績效評價體系探討

駱奕

（中國銀行成都金牛支行，成都610016）

國有商業銀行二級分行績效評價體系探討

駱奕

（中國銀行成都金牛支行，成都610016）

建立科學完善的績效評價體系是國有商業銀行二級分行提高經營管理水平,實現健康穩健發展的核心要素。本文在分析國有Z銀行成都J直屬支行現有的績效考評機制上，剖析了現有績效評價體系偏重短期指標、考核指標設計相對隨意等問題，提出了考核指標設計應該具有科學、實用、創新性。其對策建議是：理清績效體系建立思路；革新績效考核機制；完善考核體系。

二級分行；績效考評；體系；改革與創新

科學完善的績效考評體系是商業銀行提升市場競爭力的重要保證。股份制改革后，考評體系雖然經過了一系列調整，但作為主要承擔各項經營性職能和部分管理職能的二級分行（包括一級分行直屬管轄行支行）所采用的考評體系仍存在評價指標設計隨意，考核方法單一等問題，影響了全體員工的積極性。本文通過對Z國有銀行成都J直屬支行的研究，將在分析現有績效考核機制的基礎上，提出適合未來市場競爭的改革建議。

一、現有的績效考評體系

目前采用的是逐層級的績效考核辦法，即省分行對支行考核，支行對管轄部門和網點考核，部門和網點再對員工考核。而在指標的設計上，主要可分為經營效益總體完成指標、發展類指標、資產管理類指標、以及內控合規指標，并分別又賦予一定的考核分數，對相關管理層級的個人進行分別考核。經營效益指標主要是為實際計劃利潤完成率；發展類指標主要包括存款、貸款、中間業務收入的新增水平；資產管理類指標主要包括公司和個人不良貸款率的控制；內控合規內指標主要包括各項安全保衛、業務合規評價以及文明優質服務。在考核計分權重分配上，支行一般承接一級分行的方案，與其直接掛鉤。

（一）逐層級考核的優勢

一是能圍繞利益最大化的激勵功能設計，將市場推動激勵與行政強制性要求區分，一定程度調動了積極性；二是考核能緊隨一級分行的考核導向，能加快被考核機構的經營節奏和方向的調整；三是對所有產品幾乎都納入創利提成考核方案，所有業務收入明碼標價，進一步鼓勵員工生產的積極性；四是對支行管理層采用了分值考核，并賦予不同的權重，引導支行發展符合分行戰略要求。

（二）逐層考核的弊端

1.考核體系的多元化，傳導效果不明顯。一方面，在該體系下，員工的考核與經營管理人員的考核實際上相分離。管理層考核采用的是打分制，員工考核采用的是創利提成制。計分制受到分數權限的限制，而創利提成制度理論上沒有上限值，這樣就無法使員工真正順應支行戰略開展業務，容易出現逆向選擇問題，同時管理層的真實貢獻又不能得到全面體現。另一方面，一級分行要對全行處于生產最前端的員工產生激勵作用，往往取決于支行對部門員工或網點員工將考核體系二次傳導，但末端考核往往是考核中最困難的環節。這是因為在實際考核中，“出身問題——即部門間、網點間的客觀經營環境差異”使針對每個末端機構的考核區別巨大，平均主義不同程度的存在使支行很難調動末端員工的積極性。因此，主要業績壓力只能集中在支行本部以及網點的管理層。

2.推動協調發展效果不明顯。在現行體制下，直屬支行承擔了來自一級分行所有條線的考核指標，這種大而全的考核方式支行是不可能在一個考核年度全部完成。由于對管理層和機構的考核最終以分值來實現，因此，各家行均采取“以豐補欠”的做法來完成全年考核。這就造成在一家支行內，強項越來越強，弱項無人問津，最終造成了發展的失衡。

3.考核單一，偏重短期結果。目前績效考核體系仍為產品績效指標加權求和的形式，經營導向未能有效聚集。分產品、分機構、分部門的獨立考核體系沒能真正形成具有綜合性的三位一體考評方式。經濟增加值EVA不能真正納入考核體系當中，特別是對于被考核對象的遠期績效和遠期風險無法計量，不考慮后果的短期經營行為難以識別和控制。

二、二級分行績效評價體系改革方向

（一）科學性

績效考核體系的科學性與被考核人員的業務發展的主動和積極性息息相關，只有科學的績效考核體系才能真正反映出經營者的管理水平，能者多得，庸者少得。考核體系的科學性應該至少包括三個層面，即考核思路的科學性、考核內容的科學性以及考核手段的科學性。

（二）靈活性

第一，考核體系要根據宏觀經濟形勢、競爭環境實行動態管理，在符合上級機構政策導向的同時，圍繞提升市場競爭力做好文章。第二，根據不同時期不同階段的經營目標，及時調整考評辦法，通過計價考核的杠桿機制，積極引導被考核對象適應新的市場發展要求。第三，要針對不同業務、不同部門制定出有針對性的考核體系，引導各個機構做好特色優勢業務，提升核心競爭力。

（三）實用性

績效考核體系的設計要簡明扼要，切中發展要害。讓被考核對象明確戰略發展核心意圖，以追求效益最大化為工作目標。在設計業務發展的考核時，要抓住重點，簡化考核范圍，確保被考核目標的順利實現。同時，要使考核體系能對被考核人的經營情況做到準確評價，積極肯定帶來實際效益的經營行為，否定不能帶來經濟價值甚至是帶來不良價值的行為，做到賞罰分明，權責利明晰，使被考核對象時刻繃緊生產發展這根弦，其行為符合總體戰略要求。

（四）創新性

績效考核體系的創新要通盤考慮，從體系建設、計量工具等多維度入手，著重解決好成本與收益、潛在風險與潛在回報等一系列難題。同時在創新過程中，一定要注意其可操作性，符合經營的實際需要。

三、對績效考核體系改進的建議

（一）理清績效體系建立思路

1.績效考核思路要與經營目標、戰略發展意圖緊密結合，徹底改變考核與全行戰略發展關系不明確的問題，使長期戰略目標能夠分解為一定時期內的特定任務，實現可持續發展。

2.績效考核思路必須與行業競爭和經營效率密切掛鉤。市場競爭力決定著銀行的存亡，績效考核體系必須讓市場競爭力這一核心理念得到充分的反映，使全行上下充滿爭先進位的緊迫感。同時要對被考核對象的經營效率和經營業績作出準確評價，做到賞罰分明，體現出全行戰略導向。

3.績效考核思路必須順應市場變化與客戶需求，引導被考核者密切關注客戶需求和市場變化可能帶來的業務發展機會，通過考核促進對市場和客戶的有效拓展。

（二）革新績效考核機制

1.革新績效考評模式。對于網點的利潤考核，應該在通過對網點資金流入流出規模，模擬計算出網點可能中間業務收入規模，進而推算出可能的利潤貢獻大小加以不同程度的費用配置，引導網點有的放矢的抓住經營重點。同時要將EVA考核真正深入到支行的經營管理、風險控制等各個環節，使各層級人員都能主動的抓規模、調結構、控風險、促發展。

2.革新績效考評指標。第一，增長率指標應該與風險防控能力相匹配。在增長指標的設計上要有前瞻性，既要考慮當前規模的增量，更要兼顧遠期資產質量的控制，確保可持續發展。第二，效益增長應該與結構調整指標相匹配。既完成當年利潤的同時更要兼顧結構調整。在結構上，要將零售業務與公司業務放到同等地位，共同促進利息收入向中間業務收入的轉變。使零售業務由單純存款業務的被動負債向理財投資型的主動負債方式轉變；引導全行由經營業績配置風險資產轉向更精細化管理為核心的以經濟資本配置風險資產。第三，內部控制指標與外部經濟指標的協調。將銀行可能面臨的信貸風險、操作風險、市場風險全面納入風險管理范疇，同時實現以業務品種多元化為引導的多元化經營，以最低的風險成本換取最大經濟效率。

3.革新績效考核計價方式。第一，計價考核要與經營目標一致。被考核對象應該在完成本職工作的前提下，再進行重點產品的考核。第二，計價考核產品要與戰略目標一致。計價考核不僅僅是限于對一個指標的完成，他的作用更在于引導員工明確經營方向，抓住經營重點。第三，計價考核產品要與本行總體規模相適應。計價考核指標的設定要在本行績效總量的承受范圍內，使有限的資源發揮最大的作用。第四，計價考核必須兼顧公平。計價產品應該按照貢獻大小和業務價值進行計價，確保其合理性與公平性。

4.革新績效考評手段。在現有的條件下開發出適合本行的績效考核的系統，將傳統的手工臺賬考核向電子臺賬，人工智能考核轉變，從而減少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核結果傳遞效率。

（三）完善考核體系

首先，要深入理解風險資產回報率（RAROC)對業務發展的決定性影響。并將EVA指標作為核心指標賦予更高分值權重，使報表數據能真實反映即期和遠期的全行經營狀況及可能的風險。其次，對于分析行業競爭水平指標，要將增量、余額、新增額等指標綜合考慮，客觀評價目前所處位置，便于科學決策。再次，應該加入人均存款、貸款、中間業務收入、利潤率等指標，取代單一的規模指標，積極引導全行轉型，提高全行危機意識。最后，對于核心內控管理指標，必要劃清紅線，真正為業務的健康發展保駕護航。

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[5]馬 駿.國有大型銀行分支機構績效考核機制比較分析[J].武漢金融，2010(6).

［責任編輯：文 筠］

F830.33

A

1005-913X（2015）04-0165-01

2015-01-20

駱 奕(1987-)，女，四川雅安人，經濟師，碩士，研究方向：商業銀行管理。