施工企業戰略成本管理研究

○余靖

（陜西建工第三建設集團有限公司 陜西 西安 710054）

施工企業要在日益變化的經營環境中保持競爭優勢，有必要及時、正確地制定適用的發展戰略規劃，尤其是在成本管理上要以戰略為導向，結合使用價值鏈分析和信息化管理方法，實行成本管理戰略化。

一、戰略成本管理的內涵

“戰略”是現代企業日常經營管理模式一種，并且隨著企業管理經營理念的不斷修正與進步，戰略管理正逐漸成為主流管理理念。“戰略”管理理念要求企業能夠站在更為統籌的角度來制定經營計劃或管理策略，最終目的是促使企業能夠持續性獲得市場競爭優勢，實現長期穩定發展。

“戰略成本”管理顧名思義，是在成本管理活動中融入戰略思想，將成本管理的規劃、策略與企業長期戰略目標有機結合在一起。戰略成本管理是現代企業為了應對企業管理發展的要求順勢對傳統成本管理作出的改善。對于企業而言，實施戰略成本管理即從成本產生的根源來分析成本的后期變化，將企業的戰略目標與成本行為或者作業行為緊密結合在一起，進行有效、全面的分析與控制，在此基礎上對企業的整體價值創造活動進行優化和管理，使得企業能夠集中優勢資源在競爭中獲勝。

二、建筑施工企業的經營管理特點

與一般企業相比，建筑施工企業在生產經營上往往有著其獨特的性質，最顯著的特點表現在其“生產的產品”與一般性企業生產的產品相比具有差異性，比如投資金額較大、項目生產建造期間較長、產品具有不可移動性等等，建筑施工企業在組織企業開展生產經營性質活動時，往往根據項目導向。具體而言，施工企業的生產經營特點主要體現在以下幾個方面。

1、施工企業的生產活動受到合同的限制

由于建筑施工企業的經營活動通常以單個項目的建筑經營為主，而單個項目又往往受到建筑合同的規范，根據合同內容受到相關法律法規的制約。在施工企業的生產經營活動中，顧客往往對產品的具體實施與建造具有絕對的主導權利，施工企業必須要按照顧客的要求或者合同約定的要求來實施生產，這一現象表現在建筑產品往往“先交易后生產”。這一特點要求施工企業在生產過程中必須要注重保證產品的質量，如果不能做到一次成功，將會嚴重影響利潤的實現。

2、施工企業的產品具有一定的復雜性

通常情況下，施工企業由于其建造的產品較為復雜，所以其在生產過程中對建設用材料、技術設備等都有更高的要求，施工的流程涉及到較為繁雜的各個層次與領域，對施工人員的專業素質要求也較高。生產復雜的特性就決定了施工企業必須具備更高的協調管理能力。然而，由于施工企業的生產組織形式較為固定，不具有靈活性，在集中式管理模式下，施工企業很難有效地應對市場環境或者是企業經營環境變化帶來的風險。尤其是施工項目較長的時間和空間跨度，更是給企業的項目管理增加了難度。

3、施工企業的生產不具備標準化管理條件

通常情況下，施工企業生產的建筑類產品都具有一次性耗用的特點，在不同的工程項目要求之下往往有不同的地理環境要求、獨特的設計需要和生產及使用環境，所以施工企業在生產過程中無法實現標準化管理，所以在系統性成本管理數據或者管理經營的積累上不具備優勢與條件，給規模化成本管理的實現造成了阻礙。

三、建筑施工企業成本管理的問題和局限性

1、在成本管理過程中缺乏系統性成本管理意識

目前我國施工企業的成本管理往往缺乏系統性，多數是集中在生產施工環節，過于強調對成本的控制而忽視從系統角度對成本進行管理。施工企業容易忽視各個部門之間的彼此促進作用在成本管理中的重要性，鼓勵地進行成本控制。受制于傳統成本管理思想的制約，施工企業對成本管理的部門依舊限制在財務部門，認為這是財務部門的工作，將成本管理體現為簡單的財務數據的體現。但是事實上，盡管多數情況下成本管理以財務指標的形式來體現，反映的卻是工程項目事實過程中的各個過程和階段，涉及到所有產生成本的環節，如果僅僅依靠財務部門的工作，根本無法實現有效的成本管理。正因為如此，我國很多施工企業在財務部門內部制定了成本管理規章制度，但是往往因難以落實而成為一種形式。

2、在成本管理上普遍缺乏戰略意識

隨著施工企業之間的市場競爭越來越激烈，很多企業為了拿到項目，不得不進行惡意競標，體現在以不合理低價或較遲的收款期限作為競標獲勝的籌碼。實際上，這是一種盲目的競標形式，對于施工企業而言，單純地依靠低價或延遲收款，都可能使企業在項目生產或經營過程中出現資不抵債、無法繼續進行生產的情況，不利于企業戰略性目標的最終實現。對于施工企業而言，面臨激烈的市場競爭時，當務之急不是盲目地壓低價格爭取更多項目，而是要結合企業長遠戰略規劃和目標，來穩步、分階段地制定計劃，進而逐步推進目標的實現。

隨著我國建筑行業愈來愈深刻的變化，全球化合作以及國家宏觀經濟政策支持，都為施工企業的多元化發展帶來了新的機遇與挑戰，所以施工企業亟需盡快樹立起戰略成本管理的意識，基于對產業特點與戰略性思想的運用，構建與企業自身情況相吻合的成本分析框架，通過有效的成本管理引導戰略目標的實現，而不是單純地以犧牲企業長遠利益為代價在短期內降低成本。

3、忽略企業層面的成本管理，不利于企業提高競爭能力

目前我國施工企業普遍存在著將成本管理的范圍過度局限于對工程項目的控制上，忽視從企業整體角度來分析成本、制定計劃，這是我國建筑業企業普遍具有較大經營規模但不具備較強競爭力的關鍵因素之一。盡管施工企業成本管理的核心是項目成本管理，但是對于施工企業而言，項目成本并不能成為整體成本管理的全部內容。施工企業制定成本管理策略時應注重與整體戰略成本管理理念相結合，依據自身的實際發展情況和企業經營特點，做好相應的成本管理工作。施工企業應更多地從企業層面出發來制定成本管理策略，開發企業的整體優勢，例如利用施工企業建筑材料的規模化采購優勢或者利用企業口碑的品牌優勢等。

4、成本管理方法較為落后，成本管理計劃難以落實

施工企業都普遍意識到成本管理是企業日常管理的核心內容，所以也相應制定了各項與成本管理相關的企業規章制度，但由于缺乏有效的成本管理方案，這些制度往往只能流于形式，而不能真正促進企業成本的降低。可見在進行成本管理時，擁有一套科學、有效并且與建筑行業經營特點相匹配的成本管理方法或者工具是十分必要的。若缺乏有效的管理方法，成本管理系統所搜集的成本數據就不能被有效識別與運用，最終反而造成一種管理資源的浪費。

四、建筑施工企業戰略成本管理的策略

戰略成本管理的核心思想是結合企業的戰略目標來優化核心業務流程，降低流程中的資源損耗，從根本上提高企業的市場競爭力，促進其經營效益的長期穩定增加。本文從提高戰略成本管理“協作”意識和構建信息化成本管理系統兩個角度出發，就施工企業如何更好地運用戰略成本管理給出了關鍵性的建議。

1、建立價值鏈戰略聯盟

對于企業而言，建立高效系統的戰略成本管理理念，能夠幫助施工企業更為高效低進行成本管理，以此來彌補施工企業原先存在業務流程管理混亂、結構設計粗糙、信息化管理手段欠缺等缺陷，進而從整體上提高業務流程的價值增加值。為了更好地實現戰略成本管理，施工企業有必要建立基于價值鏈的戰略聯盟。所謂戰略聯盟指的是幾家企業具有類似的戰略經營目標，彼此之間通過共享資源或優勢，以市場的最終需求為導向，借助于計算機信息技術的信息儲存與溝通對接功能，在作業鏈環節實現動態的戰略聯盟。對于建筑施工企業而言，從價值鏈上下游尋找戰略聯盟合作伙伴，將戰略性成本管理與具體的作業流程或者價值鏈模式結合在一起，從原來的“對抗型”競爭模式轉變為“協作型”競爭模式。

2、加強對信息化設施的應用，強化戰略化管理效率

隨著現代化企業管理技術的不斷更新與改進，計算機技術、互聯網和電子數據處理技術都成為提高企業經營管理效率不可或缺的重要基礎。在戰略化成本管理過程中，我們通常也能夠利用信息化技術實現不同流程或者生產階段之間信息的無縫對接，將所獲取的成本信息的準確性與技術性提高到最高水平。由于成本管理的方案分析具有時效性，若成本分析不及時，則后期的分析結果無論多么準確都毫無價值，電子信息化技術很好地解決了信息搜集與處理的時效性問題，并且能夠在多個部門之間實現信息的有效共享，方便同一作業的不同階段及時地找到有用信息，改進各自的作業階段，有助于最終實現整體成本管理目標。總的來說，信息化技術將最終簡化施工企業的具體成本管理流程，并且為成本管理方法的最終落實提供必要的基礎。

綜上所述，對于施工企業而言，在戰略成本意識、成本管理覆蓋面和具體的成本管理工具上，還需要進一步地改進，但是在解決這些問題之前，施工企業有必要率先將價值鏈管理與信息化管理進一步融入到戰略成本管理中去，使得后續問題的解決都能夠以價值鏈、信息化管理為依附，達到事半功倍的效果。

[1]王軻：淺析戰略成本管理的應用[J].新經濟，2015（22）.

[2]蒲天添：施工企業項目成本管理問題及對策研究[J].中國高新技術企業，2015（31）.

[3]郭之茵：基于作業成本法的企業戰略成本管理體系構建——以宇通公司為例[J].當代經濟，2015（17）.