從內部管控角度淺析企業成本問題

安 濤，耿玉姣

（1.南車二七車輛有限公司，北京 100072；2.北京海淀置業集團有限公司，北京 100083）

傳統的單一結構財務快報很難在第一時間提供單一型號乃至一個產品的企業制造及運營所付出的成本費用，從而導致企業成本數據信息不能及時完整的上報，不能給企業管理者提供準確完整的數據信息，對企業精細化管理產生嚴重的危害。企業不僅要準確了解市場變化，更要掌控自身實力，加強內部管理，挖掘潛力，提高經濟效益。這就要求管控人員把重點放到對經濟活動和經濟效益的判斷以及對自身成本費用的掌控、監督方面，讓經營決策工作滲透到生產經營活動的各個環節。對企業生產經營成本進行監督和控制，并編制內部報表向企業管理者提供管理所需的各種信息，以便做出正確的經營決策。

一、內部管控在企業成本中的實施

（一）內部管理報表的意義及實施

1.內部管理報表的意義

內部管理報表作為管理控制的重要組成部分，是企業強化內部管理的重要手段。不僅能夠將企業的經營情況及時的反饋給企業的管理者，在經營決策上提供有用的信息，還在各項經營活動中起控制監督作用，進一步為企業業績評價提供了相關依據，從而使企業更加有效地運轉與發展，不斷提升企業的經營效益。

2.內部管理報表的實施

首先，明確企業管理決策所需的信息及意義，制定相應互相制約、互相監督的內部管理報表編制體系，按照企業運營需求進行一定期間的內部管理報表統計上報工作。

其次，內部管理報表分析。當內部管理報表執行一段時間后，縱向對比自身不同時期成本費用及相關管理需求信息及橫向對比同行業樣板企業同期相關基礎信息數據，針對其中較為顯著的差異進行初步的問題分析，制定解決方案。持續時間較長，較嚴重的問題可分類匯總后咨詢相應專業人員，合力尋找解決方案。

最后，體系升級發展階段，作為企業長期生存發展的核心支柱，內部管理體系需要不斷的自我發展，在借鑒現金管理體系的同時，融匯貫通，根據企業自身實際情況制定符合實際的管理策略。加強內部自我探索工作，培養有獨到見解及相互制衡管理人員及管理體系。

（二）成本費用的二次核算

企業往往采用傳統的算賬報賬型成本管理模式，僅起事后記賬的作用，很難明確反映出企業管理決策所需的企業成本的問題與漏洞，更沒有對經濟事項進行提前的預測與控制。單純依靠財務部門的成本管理，也很難調動廣大員工的成本管理積極性。因此，需要建立成本費用的二次核算體系，從管理實際需求出發，以成本預測、成本分析、成本控制為主，讓成本預測、計劃、核算、控制、分析、決策等環節充分調動結合起來，在充分調動員工普遍成本意識的前提下，成為一個整體，進一步提升企業的成本管理水平。

（三）拓展信息的溝通渠道

順暢的溝通渠道是推進企業內部管理運營不可或缺的手段和工具，隨著市場經濟的發展與新媒體的迅速推廣，傳統的信息溝通渠道弊端顯現。不及時的溝通使得許多需要及時解決的問題一再拖延，人員的外出、調動也使得辦公流程的擱置。

自動辦公系統、網絡視頻會議系統、網絡拓展平臺等有效解決了管理人員溝通問題；ERP、PLM、MES等系統解決了產品設計、工藝試制直到批次生產等環節的溝通問題。搭建良好互信的溝通渠道不僅保證了企業內部管理工作的順利進行，更確保了企業高效正常的運營。

二、企業成本現狀及問題

（一）工裝成本盲目擴大

工裝成本費用的顯著增加無疑體現在新產品的研發及試制階段，這對于正處于上升期的企業并無影響。但是，盲目投入大量的工裝成本費用到固定資產中，嚴重影響了企業的資金周轉效率。工裝成本盲目擴大的原因主要有以下兩個方面。

首先，宏觀經濟的衰退致使企業產能過剩，大量的人力物力未能被調用起來，不僅造成了大量的浪費，更帶來了嚴峻的生存危機。為了緩解當下危機，將企業的主要精力過度的放置在新產品的研發及試制上，而未能對其可造成的風險作出及時的評估。致使新工裝大量投入，卻未能形成新產品的穩定生產及銷售。

其次，原有舊型工裝及固定資產的低價出售，恐怕很多人不能理解一臺價值幾百萬甚至上千萬仍可使用的工裝被簡單的折舊后以廢鋼鐵價格出售。這是極有可能的，也是普遍存在的。

（二）人工成本比重過大

通常來說，企業人工成本的上漲主要源自職工人數增加、熟練工人增加和工資上漲三個方面，而往往工資上漲是推高人工成本占比的首要原因。但是作為傳統制造業，產品產量的大幅下降以及臃腫的管理職能架構造成了人力資源的大量浪費，致使人工成本比重尤為加劇。其具體主要表現為以下幾點。

首先，傳統制造型企業存在明確的管理條例及事無巨細的規章制度，所有職工只需要按照制度做好自己相關工作就能基本滿足企業的正常運轉。但是職能劃分的越具體越是需要更多的層級，更多的職員來共同搭建這座龐大的職能架構，大多數的人處于這座金字塔的中間部分，他們中相當一部分人員并非企業必不可少的，而更多的僅僅只是分擔了各級管理者的工作負擔。從而導致了企業架構的臃腫不堪。

其次，產品產量對企業人工成本的巨大影響。傳統制造業創始之初便是耗費了大量的人力、固定資產來實現產品的大量生產，一味追求產能擴大與產量提升的鋼鐵機械。但隨著近幾年宏觀經濟的衰退，巨大的人力和固定資產反而變得百害而無一利。

相對工資的下浮，企業員工已在社會平均工資中跌入谷底，對企業而言比重過大意味著減員增效的對策，但市場經濟高速發展的今天，員工相對于過低的收入與裁員的壓力下大都只有兩種反饋，或是辭職離崗尋求新的自我發展；或是消極怠工，惡性上工以減少自我貢獻來實現自我的平衡。因此，相對工資的下浮不僅不能減少人工成本，反而消極怠工，產品質量大幅下降。

（三）原材料成本兩極化

原材料成本的兩極化，一方面大批量單型號產品原材料成本相對平穩或減少；另一方面小批量多種類的原材料成本大幅提升。或許說這是傳統制造業的常態。但是分析其根本原因，原材料成本管控的不精細化以及生產環節的盲目化促成了這種兩級分化的態勢。

在工業3.0時代，傳統制造型企業進行了一番信息化的改革，ERP、PLM等相關生產設計軟件走進了我們的企業，高效率、無紙化的辦公使我們從容應對各種大量繁瑣的辦公流程，提高了產品的生產效率。但問題隨之而來，簡易的操作讓我們忽視了原材料的精細化管控，大量的庫存及備用件的生產讓我們以為能應對各種問題，但實際上卻加重了我們原材料成本的負擔。

現在的企業，甚至在產品被銷售前，產品配件可能都不能完全被確認，這就造成了人為的可能將A系列產品的通用件用到了B系類產品上；或是生產人員為方便填補料差，而存有多領的余料。

（四）委外業務進一步加劇了企業負擔

委外業務的初衷是為了分擔企業不能及時完成的產品或部分配件，并進一步降低企業生產制造成本而設立的。但如今，越來越多長期合作的委外外包公司在市場經濟不斷發展的今天仍保持著壟斷企業配件生產，甚至侵蝕大量利潤的現象。

日本制造業委外加工模式的初衷是，大型壟斷制造業自身只生產全部訂單的六成，將其余四成分包給各個中小型制造企業，并且允許采購方無償出借固定資產給供應商，不僅加強了對供應商的支持力度，更達到了降低產品成本，提高產品質量的穩定性企業管理目標。不僅如此，當面臨市場價格波動及經濟危機等問題時，依托回收分包供應商的產品訂單來抵御沖擊。

回過頭來，企業的委外業務成本主要體現在委外用工及委外原材料兩個主要方面，而成本的增加顯然是由于委外用工人員的數量過多、工時過長、單位人工定額過高以及原材料實際消耗數量、所用原材料的實際價格等造成的。所以，委外單位為了提升自身利潤及營業額，很難單方面增加采購方的固有訂單，在市場競爭激烈的大環境下又很難拿到外企大量訂單，只能偷工減料，少用多報來應對現有生存壓力，也因此進一步造成了產業鏈的惡性循環。

（五）能源環保成本日益加劇

能源環保問題日益加劇，如許多發達國家及發展中國家一樣，我們主要城市的人口數量也在日益集中增長中，這種高度密級的人口集散地注定不適于傳統工業的生存發展，一方面能源需求供不應求，為平衡這一現狀注定要不斷的提高使用價格；另一方面居住地的不斷擴建，生態平衡基本失衡，當城市規劃沒辦法及時緩解這一問題的時候，必然會將矛頭引向傳統制造業、重型工業、中小型企業。并非環保違規成本加劇，而是必然會被引上社會矛盾的前沿。所以能源環保的成本在一定的時期內仍會持續增長。

三、成本問題的處理建議

（一）工業一體化

隨著全球化的日益完善，我們不難從中看到企業發展的未來，某個產品可能使用A國的技術，B國的工藝，C國的生產線，最終在D國的市場上進行銷售。由此我們不得不思考，這種趨勢的根本原因是什么。是因為單個國家無法完成嗎？答案顯然不是，是成本的問題。為了盡可能的降低企業成本及投資固定資產風險，企業不得不在全球范圍內尋求長期和短期的合作伙伴。既然如此，我們可以將風險投資過高的主要或部分工裝項目包給愿意承擔風險或已有此類工裝的第三方公司進行生產，而企業自身選擇風險相對較小，利潤較多的產品組裝銷售環節。未來企業的優勢在于把握訂單與市場的第一手信息，而絕非龐大的固定資產投資。

（二）彈性制工作

流動人員占比的不斷增加給企業帶來的或許不只有壞處。企業發展的今天，沒有必要為了某個臨時的項目而去簽訂過多的長期員工，比如企業嘗試去做某項創新研發，尚且不知道是否會成功，研發的后續資金運轉是否良好的前提下，沒必要聘用一批剛剛畢業的學生簽訂長期合同，這樣做人力資源及人工成本會大量的浪費。企業大可高薪酬、短時間、高效率的雇傭幾名專業研發人員，以項目期間為準，不硬性規定勞動時間，只規定單位時間勞動成果及研發進程。按實際運營需要進行勞務的短期雇傭，扁平化企業構架，適度且有成效的進行勞務人員的臨時調配，彈性制工作。

（三）加強成本費用精細化管控，建立科學考核機制

精細管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。它的精髓就在于：企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關系，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。

（四）融入工業4.0浪潮，改變固有產品主導思維，提升自身產業鏈價值

傳統型制造企業固有的企業想法是保證企業產品生產順利進行的同時，盡可能的進行新產品的研發試制工作。但是隨著4.0時代的沖擊，這種傳統的研發模式很可能被淘汰，以客戶需求的個性化制造將很快取代原有的以企業產品為主的制造模式。重組后的新產業鏈中，企業很可能處于較原始的環節。壟斷行業也很可能會隨著貿易的全面開放而變成非壟斷企業。為此，企業需要逐步轉變固有思維，創新產品研發理念，增加對客戶需求的了解及分析，逐步實現產品的差異化戰略。

四、結語

成本管理是企業的生命線，在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統單純的節約、節省觀念向現代效益觀念轉變。同時，企業成本管理必須與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀，即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從投入與產出的對比分析來看待控制成本的必要性、合理性，以一種最優的控制方法來減少成本付出，在這種條件下為企業創造更多的使用價值，從而達到經濟效益的最大化，企業只有克服上述成本管理中存在的弊端，從而轉變觀念，運用科學、有效的成本管理方法，才能蒸蒸日上。

[1]周錫冰.豐田式成本管理[M].北京：北京中國鐵道出版社，2007.

[2]李篤武.政治發展與社會穩定[M].學林出版社，2006.