淺論核能發電企業成本管理體系的構建

◎ 文/王云霄

淺論核能發電企業成本管理體系的構建

◎ 文/王云霄

在市場經濟條件下，企業之間的競爭，最核心的是成本競爭，核能發電企業也不例外。由于國家對核電上網電價施行標桿電價，也基本上沒有價格調整機制，因此核能發電企業對于上網電價沒有定價權。在此情況下，如何提升企業的盈利水平和競爭力？有效的辦法就是做好企業的成本管控。只有不斷優化企業的資源配置，提高管理效率，控制發電成本，才能在激烈的市場競爭中保持領先地位。然而，對于核能企業而言，保證核安全是首要的責任，如何在一個強調“安全至上”的企業內部推動成本管理，培育一流的成本管理能力，進而形成核心競爭力，并非一件容易的事情。筆者結合自身的工作實踐，試圖從戰略目標、組織機制、方法手段和文化建設等方面來探討核能發電企業該如何構建自己的成本管理體系。

一、制定清晰的成本戰略目標，明確成本管理的指導思想

要想獲得成本競爭力，必須深刻認識成本管理的重要性，需要公司從發展戰略上對成本管理給予定位。首先，核能發電企業要在公司發展戰略中明確成本管理的重要性并將其作為發展的核心能力之一，同時要研究明確公司成本管理的戰略目標和能力建設計劃，如國內最低的單位發電總成本/單位可控發電成本、或者是國際前1/4的單位發電總成本。目標積極、有挑戰性且明確時，公司的成本管理工作才有壓力，也才能持續性的改進。其次，要深刻認識并處理好成本管理與企業其他管理工作的關系，核能發電企業尤其要認識清楚核安全和成本管理的關系，強調成本控制不等于忽視核安全文化的要求，同樣強調核安全文化也不等于不關注成本控制。兩者之間是辨證的統一，不能片面地強調一方面而忽略了另一方面。國際核電企業成本對標結果也佐證了這一點， 成本“低”的核電廠一定是安全“高”的核電廠，核安全業績好的核電廠的成本水平也都是較低的。

二、建立健全成本管理的各級責任組織，形成成本管理的組織保障

僅在思想上重視成本管理是不夠的，還需要有專責機構主抓和推動成本管理工作，確保從組織上將成本管控責任落到實處。核能發電企業健全的成本管理組織架構應包括公司治理層面以及公司內部的各責任層級，建議方案為：（1）董事會下專設財務委員會，負責審批公司成本戰略和主要成本目標、主要成本管控措施；（2）在公司經營層面，可設預算管理委員會或成本管理委員會，成員由總經理部成員和各部門經理組成，負責審批各項成本指標、跟蹤成本管控措施的落實情況，協調解決成本管理中出現的問題；（3）明確財務部門作為公司成本管理的責任歸口部門，負責統計分析各項成本控制指標進展并制定和落實各項成本管控措施；（4）在生產一線的各業務部門和其他職能部門建立成本管理小組和成本協調員制度，負責各自單位的成本控制并接口財務部門。

三、實施有效的成本管理方法、手段，將成本控制落到實處

核能發電不同于常規發電，核能發電企業的成本結構有其特殊性，需要根據核能發電的特點運用合適的成本管理方法、手段，培養企業的成本管理能力，實現成本管理的戰略目標。

（一）實施目標成本負責制，落實成本責任

成本管理絕不是公司財務部一家的事情，花錢的“大戶”—一線生產部門是真正的責任單位，必須要承擔起相應的成本管控責任。公司需要將成本管理目標分解到各部門，并納入各部門績效合約的主指標中，各部門再將這些指標分解到下級單位的績效指標及員工的績效指標中，并明確考核的權重。讓各用戶部門意識到除了需要承擔本部門業務責任外，同時還要承擔成本責任，投入應該考慮與產出的平衡；同時，還應研究制定成本節約獎罰細則，建立成本控制考核激勵體系，形成機制合理、目標明確、獎懲分明、長期有效的激勵機制；此外，在成本執行過程中注意反饋，及時將各部門的執行情況告知部門負責人，促進成本管理改進。

（二）加強成本管理基礎建設，完善標準成本體系

核能發電企業要重視成本基礎數據管理，盡早建立自身的標準成本體系。制定企業主要生產、管理活動的標準成本或目標成本，應覆蓋核燃料、大修、日常運維、生產準備、管理費用等主要領域。通過標準成本建設，將企業的效益意識、成本壓力等傳導給一線員工，其建設成果不僅可以作為成本管理的依據，也為預算的編制、執行和考核提供導向。實際工作中，可以根據發電成本數據的積累情況，逐步建立起多層次的標準成本體系，由粗到細，由淺入深，最終目標是各項生產作業活動都應有標準成本指標或成本定額。

（三）建立健全投資決策機制，提高決策的科學性

除了用于發電的費用性開支外，為維護發電機組的良好運行狀態或提高其性能，核電站每年都有大量的更新改造等資本性支出，這也是核電站成本管理的重要內容。這部分資本性支出需要進行技術經濟分析，為此應該建立核電站重大項目的投資決策機制。該種機制關鍵在于完善投資決策評價方法，對投資項目不僅要考慮技術指標，還要考慮經濟影響，并且根據項目重要性、緊迫性進行綜合評價，具體評價要素不但包括對電站運營的影響，也包括可能出現失效的后果嚴重性、失效概率、經濟性分析、戰略分析等。評價小組成員以技術專家為主，財務人員也要參與，評價小組經過集體評議后要從眾多的申報項目中篩選出最需優先實施的項目并從資源上予以保證，不那么重要和緊急的項目可以取消或推遲實施。這種機制一方面可以提高重大資本性項目決策的科學性，另一方面還可以增強決策人員的經濟意識，實現技術經濟性的統一。

（四）加強成本對標工作，尋求提升空間

成本對標是提升成本管理能力的重要手段。核能發電企業可以考慮加入國際專業成本對標組織EUCG（Energy Utility Cost Group）進行發電成本數據的全方位對標，讓公司的管理層及員工清晰地認識到公司成本的優勢及待改進的領域。還有，公司要積極與國內外同行業進行成本管理對標，借鑒他人的先進管理經驗，努力探求持續創優的可能性與途徑。另外，公司各業務部門和員工也積極參與對標和工作交流，探尋自身業務領域可能存在的改進空間，深入分析根本原因并制定改進目標及措施，優化業務流程和資源配置。各種對標活動中發現他人的良好實踐可以通過管理改進計劃的形式在全公司推廣。

四、大力推動成本文化建設，提高全員成本意識

干部員工較好的成本意識是公司提高成本競爭力的根源和保障，為此需要大力推動企業的成本文化建設，提高全員的成本意識。核能發電企業通常都特別強調核安全文化，導致成本文化處于相對的弱勢，企業內成本文化意識不夠，給成本管理與控制帶來了壓力與難度。為此，必須加強企業成本文化宣傳的力度，樹立成本是責任、成本是效益、成本是競爭力的成本文化理念，構成企業文化的核心要素之一。要通過開展全員參與的成本文化研討、成本知識有獎答題、成本文化手冊編制、成本建設文化專欄等形式，激發各級管理者及全體員工提高成本意識，樹立“花自己的錢辦自己的事”的工作觀念，實現公司成本管理能力的提升。

(作者單位：中廣核資本控股有限公司)