集團公司資金集中管理的應用探討

蔡泳健

（上海寶冶集團有限公司）

集團公司資金集中管理的應用探討

蔡泳健

（上海寶冶集團有限公司）

【摘要】資金集中管理能夠提高企業集團存量資金運營效率，增強資金運營能力，提升集團適應市場競爭能力。本文通過上海寶冶集團實際案例，剖析集團資金集中管理過程中存在的瓶頸和困難，并提出該集團加強資金集中管理的具體措施。

【關鍵詞】資金集中管理資金運營案例分析

一、案例背景

企業財務管理重在資金管理，集團公司下屬分子公司項目部眾多，對于其資金運營往往存在著監控不力，難于及時掌握其資金變動情況，資金流向與控制脫節等情況。為形成有效的決策約束機制，在保證集團內部資金流動性的前提下，減少資金閑置，降低資金成本，實現集團企業價值最大化,將集團企業的投資、籌資決策權、收益分配權都收歸到集團總部,利用總部專業化的平臺統一運作，充分發揮集團整體資金的規模優勢，合理安排債務結構，規避金融風險，最終實現資金留存和運用的合理化，為集團公司及其分子公司項目部的業務發展提供資金保障與支持。

上海寶冶集團（以下簡稱集團）所屬分子公司40多家，項目部160多個，其中經常發生業務的項目部有40多個，銀行賬戶多達215個，這些單位分布于全國各地，發展階段、規模大小、盈利能力不盡相同，導致資源分散，迫切需要進行有效整合。

二、推進資金集中管理過程中的主要困難

（一）缺乏嚴格的監督考核

集團對成員單位雖然下發了要求資金集中管理的通知或要求，但并沒有建立與之匹配的考核措施，資金集中管理執行情況與成員單位的績效考核沒有掛鉤，加上成員單位整體管理水平不均衡，對集團政策的理解和執行力度不夠，導致企業缺乏有效的約束機制。

（二）預算制度形同虛設

目前，我國大部分企業集團雖然建立了預算制度，但有章不循，資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，經常隨意更改，有些預算不切實際,指標不科學,缺乏嚴密的計量。

（三）經營管理分散，資金難以有效集中

集團成員單位都是根據自身的情況開展生產經營工作，在全國各地承攬工程，大都在當地開立獨立的賬戶，自行支付、自行采購，收到的工程款也無法及時有效歸集到總部，資金沉淀嚴重，總部鞭長莫及，難以有效管理。

（四）賬戶管理缺失，資金信息難以掌握

集團成員單位資金分散在各個銀行，沒有產生資金的聚集效應。集團總部資金結算中心人員配置有限，信息系統不完善，服務支撐能力也非常有限，難以準確掌握每一個賬戶的資金變動情況，無法進行及時有效的監督管理。

三、加強資金集中管理的模式和措施

加強資金集中管理成為集團管理層日益關注的問題。從信息資源整合的發展趨勢和企業風險內控的角度出發，實行合同集中管理、采購集中管理、賬戶集中管理、資金集中支付、稅務集中管理、發票集中管理，有助企業降本增效。

（一）成立資金結算中心

資金結算中心根據集團公司財務管理和控制的需要，實行“收支兩條線”模式，統一賬戶管理，統一核算、籌措、管理、規劃、調控資金。并出臺了一系列資金管理辦法，包括資金集中管理、資金預算管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金集中管理的監督及考核等。

各分子公司指定一個收入賬戶和一個支出賬戶。所有收入賬戶用于授權結算中心和上級財務公司進行資金的歸集或查詢。結算中心的總收入賬戶于每天下午四點對所有收入賬戶進行清零歸集，對支出賬戶實行保留限額歸集。實現了對內部資金的集中管理，發揮了內部資金的“蓄水池”作用，節約了財務費用，及時查漏補遺，將外部資金整合到總部賬戶，再統一上劃到中冶集團財務公司。杜絕了下屬經營單位截留資金的可能，降低了內控管理中的資金內控風險。

結算中心按需求向上級財務公司上報年預算、月預算、周預算、日預算。結算中心將收到上級財務公司的下撥款按所屬分子公司上報的預算下撥到所屬分子公司的支出賬戶，分子公司從支出賬戶自行辦理現金支付業務。部分分子公司項目部除日常經費以外的付款，通過網上申請由結算中心利用網銀或其他手段統一對外支付。

（二）全面清理銀行賬戶，建立資金信息動態監控平臺

集團資金部主管分子公司項目部所有賬戶管理工作，指導各分子公司項目部建立健全賬戶管理制度、搭建賬戶資金集中體系。負責各級單位賬戶的備案、審批、授權、檢查以及其他管理工作。資金部和各分子公司資金管理部門按賬戶性質和使用用途進行分級、分類管理，按照規定對所有賬戶進行全面清理，一方面掌握集團成員的銀行賬戶、資金分布信息；另一方面對閑置賬戶、功能重疊賬戶以及開立在集團整體合作銀行以外的賬戶進行清理，減少集團賬戶數量，便于開展資金集中管理工作。

集團自實行資金集中以來，各分公司項目部原則上不再開立收入賬戶，所有收款由總部直接收取或由指定收款銀行賬戶。分公司（除基本賬戶外）、項目部原則上不再開立支出賬戶，特殊情況需要開立賬戶的，需提前向總部上報專項證明材料（如業主公函或文件等），審批通過后才可開立。通過近一年的努力，共撤銷了24個閑置賬戶，完善了資金集中考核指標，強化資金集中考核力度，將資金集中度指標納入到了成員單位負責人績效考核指標范圍之內，提高了成員單位對資金集中的重視。

（三）實行資金預算管理

資金預算管理是集團企業實施資金集中管理的有效模式，是企業正常經營活動有序進行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。資金預算管理，必須分級審批，層層把關，做到嚴格按資金預算用款和撥款，加強資金跟蹤檢查，營造管好用活資金的良好氛圍，形成事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。充分體現優化資源配置、量力而行、收支雙控的原則。

集團各分子公司項目部一切資金收支均納入預算管理。各分子公司項目部按要求時點編制并上報年度資金預算、月度資金預算、周資金預算、日資金預算。總部按審批程序核定，如發生重大變更，導致資金供需發生變化的，應按總部要求調整資金預算，重新報總部核定。

通過完整的預算申報、追加、審批、執行程序，達到對集團總部及下屬分子公司項目部通過預算控制結算的目的。分子公司項目部各級資金管理部門根據資金預算對資金收支進行監控與檢查、評價。

（四）注重資金的風險管理

集團企業資金的風險主要表現為企業的投資風險、資金結算風險和因提供擔保而形成的或有負債或有風險。企業的投資風險，應加強事前控制，加強對投資項目的可行性調查論證，項目評審要做到科學化、專業化，盡量把預計風險發生的概率控制在最低程度。資金結算風險體現在結算票據的選擇，如使用銀行承兌匯票結算比商業承兌匯票更為安全。

（五）加強營運資金的管理

加強營運資金管理的關鍵是加速貨幣資金的周轉循環。對于施工企業，應收賬款及存貨占用規模增幅普遍高于營業收入增長，資金沉淀的速度在加快，企業負債率不斷攀升，這就要求企業加大清欠力度，加強應收賬款管理。為此，集團專門成立清欠辦公室，委派具備專業技術的人員進行拖欠工程款的管理，建立應收賬款管理臺賬，定期與業主核對往來明細賬，并相互簽字確認。集團總部對主材實行集中采購制度，將分散在各分子公司的采購資源加以整合，采購規模增大，吸引了一大批具有優質資源的供應商，極大地降低了采購成本，也減少了存貨庫存。

寶冶集團通過從戰略上進行產業部署、結構調整以及發展規劃，全面提升了企業整體管理水平。通過加強資金集中管理，顯著增強了資金實力，使集團總部融資授信工作得以快速發展。通過信貸資金的集中管理,規模效益凸顯,融資成本大幅下降。通過加強銀企合作,爭取優惠利率,降低資金成本,并先后與各大銀行簽訂了戰略合作協議,形成了以建行、中行兩大銀行為主,其他中小商業銀行為輔的信貸體系,取得幾十億銀行綜合授信額度,為公司生產經營提供有力的資金支持，全面提升了整體的資金管理水平。

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責編:夢超

【中圖分類號】F235.8/F275