組織老化，企業之殤

文｜王巧貞

組織老化，企業之殤

文｜王巧貞

惠普公司9月15日宣布，計劃從業務部門裁減2.5萬～3萬名員工。公司董事長兼首席執行官梅根·惠特曼（Meg Whitman）表示：“重組措施將為新的惠普公司帶來更具競爭力、更持久的成本結構。” 然而，市場的反應是，惠普股價盤后下跌1.1%。

半年來，各大公司裁員信息不絕于耳：IBM裁員11.8萬人；西門子裁員12300人；夏普裁員5000人；高通裁員4500人；聯想通告將在全球范圍內削減約3200名非生產制造員工……

面對不斷下滑的業績和日益縮小的市場份額，裁員確實能起到立即減負的效果，也被大多數企業所采用。然而，走到裁員這一步，僅僅只是市場形勢使然嗎？

裁員，一定程度上說明這個企業已經或正在被邊緣化，其組織結構已經老化或者失去創造力，不能適應新的市場環境了。

一個龐大的企業轟然倒下，或大規模裁員，在外人看來總有些突然，但其實這是其內部癥結由量變到質變的必然結果。

所謂的企業成熟，也就意味著固化，意味著按部就班的開始，也意味著老化和可能失去創造力。

組織穩定，高層權威樹立，公司決策變成一言堂，個人永遠正確；

中層管理者唯高層馬首是瞻，不求有功，但求無過，部門利益至上；

員工不再思變，安守一方，自下而上的活力型創新喪失；

人浮于事，看似人人有責，實則人人無責，不再積極尋找機會；

新人進入，很快卷入沉沉暮氣，希望的鯰魚效應難以實現；

從上到下，結成一個僵化的網，看似牢固，實則喪失了生命力……

即生即死，在互聯網技術和思維引發的大變革中，產品如此，企業組織也要時刻保持警惕。

阿里巴巴的組織結構半年一變，是阿里人早已經熟悉的節奏。馬云說，“變革是痛苦的，但要是不變革，未來連痛苦的機會都沒有!”“變革是為了讓我們的組織更加靈活地進行協同和創新。”

騰訊公司從成立時的職能式變為業務系統制，再從業務系統制向事業群制公司變遷，并持續進行公司級組織的升級與分拆。

萬科已經將職業經理人制改為事業合伙人制，并正加速實行結構的扁平化。

海爾更是力推內部創業，企業組織邊界模糊化……

羅振宇在其《都是聰明人》的講座中提出，一個標志性的現象可以用來判斷一個組織是否老化：如果組織中的大多數人在為自己的位置負責，就是一個落后的正在老去的組織，而組織中的大多數人在為事情負責，就是一個先進的富有創造力的組織。深以為然。

組織的考核制度是否客觀上起到了獎懶罰優的作用，產生了劣幣驅逐良幣的惡果，也是一個判斷依據。

面對諍言，有心對號入座者，尚不算一個完全無可救藥的組織。暴跳如雷者，敬請飄過。