淺議村鎮銀行的成本控制管理

天津財經大學會計系在職研究生

摘要：自2007年我國第一家村鎮銀行成立以來，一直處于迅速發展的階段。但是因村鎮銀行的主要服務對象為農村地區的小微企業以及個體工商戶和農戶，且成立時間短、單筆貸款額度低，難以形成規模效益，普遍面臨成本收益率居高不下的情況。面對這個問題，村鎮銀行為實現平穩、快速發展，強化成本控制管理是必然的手段。

關鍵詞：村鎮銀行；成本；控制與管理

一、前言

國家為深化農村金融機構改革，促進農村金融體系的完善和農村金融服務水平的提高，自2006年開始，經銀監會批準，可在農村地區設立村鎮銀行。作為獨立法人的新型金融機構，村鎮銀行近年來發展迅速，但經過一段時間的發展，也暴露出村鎮銀行一些普遍存在的問題，如：注冊資本小、單筆貸款額度低、吸收存款難度大、固定成本投入大、運營成本占比居高不下等。就目前村鎮銀行所處的快速發展階段以及面臨的行業特點，應通過深耕細作，向管理要效益，在保證業務健康、平穩發展的前提下，有效控制相關成本，增強村鎮銀行的競爭能力。

二、當前村鎮銀行成本管理存在的問題

根據目前銀監會的規定，申請設立村鎮銀行的主發起人必須為銀行業金融機構。并且根據官方統計，主發起人以區域性的銀行業金融機構為主。因為我國傳統金融行業的特點及管理理念，新生的村鎮銀行在其成本管理中，必然會存在一些問題和誤區。

（一）成本意識較淡薄

我國的金融發展歷史較短，且傳統金融行業具有明顯的規模效應，成本低利潤率高，大部分商業銀行的管理模式較為粗放。近年來雖然正在逐步改進，開始強調成本管理和控制，但成本考核的力度不大、重視程度不夠的情況仍然存在。村鎮銀行由母行發起，成本意識淡薄、未建立全面的成本考核機制的情況也較為普遍。但事實證明，粗放式管理對于村鎮銀行并不適用，且不利于長期發展。

（二）固定成本高企，影響利潤實現

目前，村鎮銀行普遍網點較少，大部份村鎮銀行往往只有一個網點，且作為一級法人，其自負盈虧、獨立核算。每一網點承擔的固定成本如現金押運、網絡建設、銀聯對接、銀行卡上線、反洗錢監控項目等支出過高。另外，對于銀行最核心的IT系統，因為村鎮銀行獨立法人的身份，要求具備獨立的運營系統做為支撐，這對于銀行業中規模尚小、盈利能力不足的村鎮銀行來說，系統開發、維護和升級是一筆負擔十分沉重的費用。

另一方面，村鎮銀行的獨立法人地位，意味著“麻雀雖小，但仍需五臟俱全”。相關崗位特別是涉及內部控制的合規、法務、內審等部門應設置健全，符合監管的要求。與目前大型商業銀行的制度建設比較，此類崗位設置在總、分行層面居多，統一管理區域內的下級網點，且相關成本由轄內眾多各級網點共同承擔，村鎮銀行以單一或僅有的幾個網點承擔相關費用，顯然能力有限。

村鎮銀行注冊資本小、吸存能力差、單筆授信規模受資本金限制普遍不大，這首先決定了村鎮銀行無法形成傳統金融機構的規模效應，單位固定成本無法降低，成本占比將比傳統金融行業高的多；其次，村鎮銀行面對的客戶以當地小微企業以及個體工商戶和農戶為主，單戶資金需求小，貸款金額不大，且客戶質量參差不齊，風險承受能力有限，信貸風險較大，最終影響到利潤實現。

（三）成本控制無法落實到位，缺乏執行力

銀行的專業化分工明細，服務面寬，費用核算繁瑣。目前村鎮銀行實行的大多是事后核算機制，此類核算方式主要反映的是營運中的相關成本支出，無法解決在運營過程當中出現的問題。問題無法解決，還有可能會重復發生同樣或類似的問題，導致無端的損失。隨著經濟的發展和管理水平的進步，會計工作不能僅僅滿足于發現當前的問題，更應該著重于建立科學的成本管理制度和體系，對相關成本進行準確的評估、制定切實可行的預算以及嚴格的成本費用控制，但現行大部份村鎮銀行的成本管理制度無法達到這樣的要求。

其次，部份村鎮銀行照搬母行現行的成本管理制度，但因法律資格不同、運營方式差異等問題，無法完全適用，且原樣照搬母行制度未按實際情況進行改進，有可能存在管理上的漏洞，導致成本管理成為擺設，無法發揮實際作用。

三、村鎮銀行的成本控制管理

對于村鎮銀行初始成本高、負擔重，在日常運營過程中與成本控制、管理相關的問題，可以通過以下措施進行改進和完善：

（一）村鎮銀行設立的主發起人首選本地銀行業金融機構

本地的銀行業金融機構其制度建立、系統開發以及硬件配備更符合當地的金融環境，與村鎮銀行的契合度較高。此外，還能充分依靠主發起行的操作系統、結售匯平臺、供應商等軟硬件設施和配套服務，降低村鎮銀行如現金押運、聯網結算等的固定成本支出。同時，借助主發起行的力量，可以聯合開展銀行卡、保險營銷等業務，提高盈利能力。

（二）依據業務的需要新增網點，在經營范圍內形成規模效益

村鎮銀行從申請設立之初就由銀監會及其地方分支機構規定明確的經營區域。目前的監管規定，禁止村鎮銀行開設異地網點。村鎮銀行可依據業務發展的規劃和思路，在經營區域內開設新網點，擴大服務半徑，形成經濟規模，以達到降低單位固定成本的目的。

（三）提升財務人員成本控制管理的水平

村鎮銀行立足于農村，服務“三農”，因此大部份的村鎮銀行在人員招聘時，門檻較低，財務人員水平也參差不齊。但是有效的成本控制管理要求財務人員應具備較高的會計預、核算能力以及本行業的專業知識。村鎮銀行隨著經營規模的逐步擴大，面對不斷增長的管理需要，應鼓勵和要求財務人員通過學習全面提升自身的會計專業素養并了解金融行業成本管理特點，以便于準確把握村鎮銀行成本管理特點，發揮出成本會計應有的事前制定、事中控制、事后反饋的全流程成本控制能力。

（四）全員樹立成本核算意識，執行成本管理制度

成本制度的有效執行，除了建立完善的制度，還必須要求全行員工樹立成本核算意識，才能將成本控制落實到位，這有賴于村鎮銀行管理層自上而下的影響和監督，最終將成本管理形成企業文化的一部份，扎根于每一位員工的日常工作中。

（五）精細化成本控制，杜絕不必要的費用支出

為對村鎮銀行運營成本的增長進行有效控制，財務部門應從銀行的實際業務實際出發，了解業務發展的費用組成部份，對各類項目支出、材料消耗實行定額、定量管理，辦公費用實行包干，制定各部門業務費用限定額度的策略，使支出可以得到有效控制，進行精細化成本管理。精細化的成本控制要求村鎮銀行對于費用發生的所有方面進行成本分析和評價，進而提出成本控制建議并著手實施。

在了解各部門的費用特點時，應從費用發生的根本原因入手，剝絲抽繭地對費用明細進行梳理和分析，形成合理化成本控制臺賬。利用現有的分析結果，依照業務發展規劃，制定費用控制的總體框架，用于日常的成本控制管理。

在計劃期間內，對于發現的問題應及時分析，了解成因，并提出改進建議和更新合理化成本控制臺賬，合理化成本控制臺賬及時更新的目的在于后續的監督和控制，杜絕同類事項再次發生。

（六）對于專業化服務適當外包

根據監管的規定，村鎮銀行需要獨立承擔如押運、反洗錢監控、銀行卡定制及在線使用監控等多項專業化項目，如由自己組建相應的平臺進行運行、服務和管理，費時費力，且效果不佳。如獲得監管許可，對于此類專業化服務項目應采用外部供應商提供專業服務。在確保信息安全的情況下，專業化外包能大幅降低相關成本。

四、結語

成本的控制管理并不是一味的削減成本，降低開支。而是在滿足業務發展的前提下達到最佳的成本效用，進而達到經營利潤最大化。經過實地的了解和分析樣本，多家村鎮銀行其“成本收入比”指標在未提取各項撥備前已經超過70%，利潤情況不容樂觀。在競爭環境日益激烈的今天，成本控制管理是一項十分重要的會計工作，其重要性和緊迫性日益增強，它的工作成果直接影響村鎮銀行的經營利潤以及長期發展。對于利潤不高、規模有限的村鎮銀行而言，加強成本控制管理將會給村鎮銀行的價值帶來巨大地提升。