江淮汽車：并購以后要“軟硬”兼施

江汽的并購重組是系統整合，以“軟”整合入手，以文化整合為靈魂，引領管理整合，并以文化為載體，滲透先進的管理理念，以管理整合為核心，貫穿整合全過程，最后導入資本收購的“硬”整合，對接無形資本整合和有形資本整合

在全球范圍內，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。但是，許多企業并購后未能實現期望價值，據美國的一份權威資料表明，在西方發達國家，并購之后真正實現了良性發展的僅占全部并購案例的30%-40%，有相當一部分并購失敗是由于缺乏有效的后期整合，從而導致雙方最終分手，不成妻、反成仇。

安徽江淮汽車集團公司（下簡稱江汽）在不到10年的時間內，有近10例并購重組獲得了成功。從1996年12月接手合肥客車廠，進軍客車市場開始，連續十多年年產銷增幅保持在50%以上，2001年超過5萬輛，2004年超過10萬輛，到2007年發展壯大為年銷售近18萬輛、年銷售收入過100億的綜合型汽車制造企業，形成了以江淮汽車為主體，客車、重工機械、零部件以及物流業比翼齊飛的4大板塊、兩項事業。這在國內甚至國際企業中都十分罕見。

整合安凱始于文化

江汽是一家地方國有汽車企業，國有資本投入很小。在資本密集、人才密集、競爭激烈的汽車業要做大做強，一是要有較強的產品研發制造能力，另一方面就是要有資本運作創新能力。自1996年以來，江汽先后托管、兼并、收購，整體接收了多家破產企業，實現了對安徽省內7家企業的改造。

2001年，安徽省政府決定對汽車產業進行戰略調整，由此拉開了江汽集團與安凱集團公司兼并重組的序幕。

2003年12月31日，江汽以1.74億元收購安凱汽車股份公司的28.12%控股權。此役使江汽在日后獲得了裂變式的發展。

收購完成后，江汽對安凱的重組既沒有大規模地進行“換血”，也沒有匆忙地進行資本和產權的對接，而是創造性地進行了系統整合。

安凱因主要子公司經營不理想，出現資金斷流，導致企業嚴重虧損、瀕臨破產、負債高達8億元。如果直接從資本入手全面兼并，看似容易，但無法化解安凱多年形成的各種矛盾，甚至給江汽發展帶來極大的負面效應。為此，江汽管理高層一致認為只有從文化整合入手才是上策。

首要問題是轉變觀念。培養員工“企業興衰，我有責任”的意識，樹立員工“與企業共同成長”理念，凝心聚力推進企業發展，這就必須樹立先進的企業文化。而文化整合只能采用潛移默化的方法和步驟，江汽在文化傳導上采用先理念傳入，再推行企業制度文化，最后實現企業文化的對接，也就是同化、規范、融合三大步。

部分安凱的員工過去吃慣了“大鍋飯”，對外來的先進文化有一種排他心理，因此江汽非常注意文化導入的層次性。在企業文化的整合過程中，先傳入先進文化的理念，讓員工耳熟能詳，建立對企業文化共同的認知，實現在文化理念上的對接。通過建立溝通機制，使員工認同公司的愿景，增進員工對江汽發展的架構和發展的前景有更深地了解，激發員工的發展信心，從而建立共同的信念，實現文化同化。

在理念和管理文化上對接以后，逐步推進學習型組織的創建和企業教育培訓體系的建設，設立“40＋4”的工作學習制度，即在周一至周五工作40個小時，周六上午組織員工學習4小時，其中包括各種管理、合作的內容。同時讓安凱的管理層進江汽學習，然后帶著先進的管理理念回到安凱，執行有效的管理，通過這種學習型組織從理念上整合安凱，使安凱在企業文化和員工的精神面貌上發生深刻的變化。

通過融合形成江汽與安凱共同的價值觀，促進了職工隊伍的穩定，減少了重組中的故障成本，創造性地對接企業的無形資本整合和有形資本整合。

“1+1＞2”

早在1997年，江汽集團就拋出繡球贏得“合客”心;時隔數年，江淮又借道合肥客車公司攬廣東臺山客車廠入懷;步步緊扣，2003年9月集團出資區區1.7億，在消化了安徽客車3億余元的債務后控股該公司，為江汽沖擊汽車界一流梯隊地位博了個頭彩。

在控股安客之前，作為江汽利潤來源的底盤業務受到了市場的沖擊。底盤屬于中間產品，銷量關鍵看下家，一旦下家的業務擴大，他們就會研發自己的底盤技術，所以只有將底盤與整車聯合起來考慮才會有出路。與安客的聯合對江淮來說是雪中送炭。

安客“炭”送過來了，江汽的“火”也點起來了。首先，江汽對安客的殼進行了清理。用了整整兩年多時間，對安客公司作了文化整合，管理整合，讓無形資本的整合引導有形資本的有效整合。對產品結構也作了規劃——將單一的豪華型客車調整為以豪華客車為主打，推進中高檔公交車、旅游車系列的開發。第二步，江汽又通過與安凱集團進行資產置換，對不良資產進行了處置，公司經營資產的質量有了相當的改善。

江汽有國內先進的底盤技術，1997年以后經營合肥客車廠又積累了豐富生產管理經驗，而這些為2003年成功整合重組安凱集團打下基礎。

目前江汽集團擁有江淮汽車、安凱客車兩家上市公司，這在全國汽車工業企業中屬少有的。它不僅形成了產品開發、市場銷售等諸多方面的優勢，而且在產品結構上形成轎車、MPV、SRV、卡車、客車、底盤和發動機、變速箱等零部件為主導產品的門類齊全的綜合型汽車集團公司。其中，客車底盤可保持國內絕對第一的位置，客車形成韓國現代技術和奔馳賽特拉技術兩翼齊飛的格局。這樣，在商用車產能得到大幅度提升的同時，又促進了安徽成為中國一流的商用車的生產基地，使江汽在商用車領域的龍頭地位更加鞏固。

并購重組要發揮資源整合優勢，不能為大而兼并，為大而大，兼并重組后要能取長補短，實現產業鏈優勢互補，發揮資源的整合優勢，發揮規模效應。江汽正是以產業鏈為整合主干并發揮產業鏈優化效應的，同時在技術的應用和引進、營銷系統、品牌延伸等方面有機整合。這種整合思路使得江汽在一連串的并購中實現了“1+1＞2”的效果。

董事長左延安在江汽集團成立之時提出的“系統思考，團隊學習”的企業理念，在江汽集團的整合發展中得到了有效的運用和驗證。江汽兼并重組成功之奧妙，關鍵在于江汽的并購重組是系統整合，以“軟”整合入手，以文化整合為靈魂，引領管理整合，并以文化為載體，滲透先進的管理理念，以管理整合為核心，貫穿整合全過程，最后導入資本收購的“硬”整合，對接無形資本整合和有形資本整合。以產業鏈整合為主干，發揮系統資源的整合優勢，形成一條無縫對接的系統整合路線，使優秀的企業發揮資源整合優勢，取長補短，發揮出單個環節無法替代的整體整合裂變能量。

P.S.薩德沙納姆在《兼并與收購》的開篇中明確指出:“收購和兼并通常使兩個相互獨立的具有不同公司特性、文化和價值體系的組織包容在一起。所以， 成功的收購兼并取決于不同組織之間如何進行有效的整合?！?/p>