央企的控制力

實現十七大報告提出的“增強國有經濟的活力、影響力和控制力”目標，央企的持續盈利能力、核心競爭能力必須發生脫胎換骨的變化。從價值創造、智力資本勢能打造的視角，關注于未來的成長、持續地成長，促進人崗匹配、能力與資源匹配和整合，應該是國資委的追求，也是央企監管的核心

系統化戰略性思考

有效的行為先需有效的目標，做正確的事首先要有正確的思維路徑。傳統國企的工業思維與半政治化思維模式必須變革。央企管理者缺乏的是戰略性思考，需要完善的是我們對企業價值關系、持續成長、戰略增長的重構。企業管理者有正確的思維方式和行為路徑，才能正確地把握企業的現在和未來，實現企業社會責任的有效履行與社會財富的創造和增長。

許多企業看待、解析企業的層面仍停留在研發、供應、銷售、生產、后勤等分割性活動層面，難以基于智力資本進行系統的戰略性思考。他們往往局限于細節的追究，未將戰略與學習、實踐、變革相連接，忽略了高效的工作流程、良好的文化氛圍、有效的運營模式、整合客戶智力資本等結構資本平臺的綜合打造;有的又過分倚重流程的再造與供應鏈成本的不斷降低，使得關系資本與價值網難以持續，直接累及企業成長。

做有效的戰略性思考，以下幾點值得關注:

●一是要“貼現思維”而非“貼金思維”。局部戰役的勝利不足以自喜，短期的盈利不足以頭昏，如果是犧牲未來的回報作代價，這樣的盈利不要也罷。我們多是關注當前業績的“貼金思維”，跨國公司是面向未來的“貼現思維”，孰優孰劣，自不待言。

●二是不明確企業價值來源就罔論細節。細節當不容忽視，戰略更要先入為主。資源配置需要建立在了解價值創造方式、明確企業價值來源的基礎之上，亦即什么創造了價值，是怎樣創造了價值，如何支持價值創造？按照什么配置資源？現在企業的非理性目標過于業績導向，忽視了能力發育，會導致不講規范、亂用資源、損害渠道利益等。

●三是明確智力資本決定了企業價值潛力釋放的勢能和企業競爭優勢的可持續性。管理是矢量，持續方有勢，面向未來才能擁有未來。

●四是洞察關鍵要素，方明基業長青之理。基業長青是由一些關鍵要素來支撐的。必須結合企業階段特點、行業發展軌跡、技術轉承參照，扎實對行業特點進行考察，分析與打造自身優勢能力，制訂企業個性戰略，走向藍海。

●五是企業管理要貫徹“軟、硬”兼施的原則。“軟”與“硬”，兩手都要硬。注重軟環境，才能提升軟實力;講究管理藝術，才能體驗管理的真諦。

●六是自始至終堅持匹配的觀念和原則。管理理念、管理思想、管理方法、關鍵能力要素要與關鍵驅動要素、關鍵成功要素以及企業發展匹配，資源要與能力匹配。企業的行業背景不同，發展階段不同，面臨的競爭對手不同，控制力與影響力不同，經營模式不同，價值驅動要素不同，特別是內部員工構成不同，管理沒有同一的藥方。

●七是管理者需要系統性思考，管理活動需要整合。要運用系統性思考而不是顧此失彼，把管理、治理作為一個整體來看待，思考系統的協同、管理活動的銜接，設計系統化的管理模式與治理結構。

發展、創新與人才

央企監管者仔細揣摩與把握，對三者不可偏廢，并切實從實踐的角度扎實推進。

從發展上，“著力把握發展規律、創新發展理念、轉變發展方式、破解發展難題，提高發展質量和效益”。這是對科學發展的最新解讀。

在創新上，“加大對自主創新的投入，激發創新活力，增強創新動力”;“把發展的基點放在自主創新上，才能真正掌握核心技術、搶占科技制高點、在世界高技術領域占有一席之地，才能牢牢把握發展的戰略主動權、切實增強國家核心競爭力”。把發展的基點放在自主創新上是科學發展、建立可持續國家優勢的核心。這是重視知識產權、自主創新、創新型人才、知識與智力資本的最有力的昭示！2007年年初的全國科技大會上也首次提出創新主體應該是企業。

于人才上，提高到“國以才立，政以才治，業以才興”的高度;“要全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，用事業凝聚人才、用實踐造就人才、用機制激勵人才、用法制保障人才，優化人才結構，促進人才成長”。人力資本是第一資本，人力資本的成長才會支撐創新，才能實現科學發展。

文化吸引、人崗匹配、成長通道是國有企業留人機制的三大病灶。吸引力、推動力和平衡力都同時缺失的時候，人力資本必然流失。央企必須在上述三個方面同時著力，并務必超越狹隘的人力成本觀。因為看似降低的是現在的成本，其實是損害了企業未來的價值。

科學發展，責無旁貸

貫徹科學發展觀，央企責無旁貸 當組織的真正價值在于其組織智商、員工人力資本價值、客戶所代表的關系資本、知識產權、品牌形象、文化流程等智力資本時，組織就必須提升管理智力資本的能力，打造核心競爭力，從而獲取持續性競爭優勢。在我們的調研中，除了中國南方電網等少數企業之外，卻很少發現哪家國有大型企業把智力資本要素提到重要的議事日程。國資委管理的151家國企比較“大”，但許多并不“強”，主要原因就在于競爭力背后的智力資本要素未曾很好地問及。

智力資本引領未來管理 現實的回報固然重要，但獨立于有形資產的智力資本所代表的無形價值、未來價值更值得關注，它們才決定了企業成長的勢能與基業長青。GDP的增長、資產規模的大小并不意味著“軟實力”的增長。

打造持續成長的勢能

企業經營、企業監管除了人力資本成長，有兩項應該成為最終目標:打造持續成長的勢能與企業的控制力。現在創造多少價值固然重要，更重要的是創造價值的能力如何，有沒有發展與成長的勢能。智力資本決定了這種勢能。

整合知識產權戰略 國有資產管理機構宜加大引導、提供支持、改善環境、整合資源。同時不能作為一廂情愿的想法，應變為國有企業的自覺行動。可以與其它機構協同嘗試搭建一個協同創新、技術轉化、融資信貸、人才流動的平臺。創新當然并不局限于技術與產品、服務，文化、制度、流程、模式等管理創新應給予充分重視。

鍛造集群優勢 得益于國有企業大股東的特殊背景、國有企業社會責任和國有企業特殊的管理體制，在國有企業間進行動態調適、智力集群應該具有更大的優勢。集群最大的驅動力是智力資本，鍛造集群優勢千萬別迷信行政命令，不要迎合長官意志;政績驅動而不是未來價值驅動、想當然而不是戰略性思考，那決不是在做企業，不是在管理企業。集群本身就是一種更大范圍、更復雜的移植、擴散與動態調適，也是知識產權戰略的一部分。

設計、構建、完善企業的價值網，提升節點價值 由于對價值網關鍵要素的認識水平、企業關鍵能力要素和執行力差異，企業在價值網中的節點層次位置有別，話語權和控制力不同，其影響力和節點價值差距甚大。價值網的設計過程要與關鍵要素的分析評估、企業智力資本戰略制定結合來做，提高其匹配性、協同性和整合性。

具有專注性與整合能力 專注性與整合能力表現為，具備優勢技術，控制關鍵資源，發展主導智力，聚焦特長業務，整合價值網智力資本與資源。個性化企業很少是打一槍換一個地方的“變臉”企業，更多的是洞察關鍵要素、懂得做減法、善于進行智本運營、在價值網節點上做到極致的有控制力的主導者。

精心培育國際化管理能力 隨著關鍵能力要素的發展，企業邊界不斷變化，受到經濟全球化的推動，企業自覺不自覺地成為國際化公司。怎樣不斷拓展視野，致力提升自身的國際化管理能力，對每一家國有企業都是不同的課題。