“掛包幫”助推企業奪魁

○ 文/周運華

四川銷售開展的“掛包幫”管理活動，促進了機關領導到基層接地氣，實現了公司的逆勢增量。

四川銷售公司通過成立“掛、包、幫”領導小組，形成了“主要領導抓總體、分管領導抓具體、下派人員抓落實”的責任體系。

“現在員工們忙得連吃飯的時間都沒有，雖然辛苦了點，但心里美滋滋的。”中國石油四川銷售雅安分公司金雞關加油站的員工說。

看著員工們忙碌的身影，誰會想到過去這個站日銷量只有12噸。作為金雞關加油的掛點領導，四川銷售公司黨委書記田玉軍經過現場診斷后，利用市政工程路面改造的契機，清除站外的高大植物，讓這個站的標牌醒目地亮了出來。現在該站日銷量已經達到35噸左右。

兩年來，中國石油四川銷售探索實行“掛包幫”管理活動，各項指標保持平穩增長。2014年，面對復雜的市場形勢，四川銷售更是實現了逆勢增量，銷售量、零售量、純槍量、利潤、非油收入、非油利潤主要指標躍居中國石油銷售企業首位。

三條路徑推進

4月8日下班后，中國石油四川銷售雅安分公司機關干部鄢維清驅車趕往50公里外的蒙陽加油站。鄢維清既是雅安分公司總經理辦公室主任，又是蒙陽加油站的“掛包幫”聯系人。在四川銷售兩級機關，像鄢維清這樣的兼職人員還有很多。公司有時甚至將十多名年輕機關干部直接派到基層掛職一年。

關于“掛包幫”，公司設計了“三條路徑”推進實施。分別是：以“掛”為形式，構建幫扶網絡；以“包”為任務，確定幫扶目標；以“幫”為方法，打造幫扶體系。

“掛”作為“掛包幫”的基礎形式，無論是干部掛點、部門掛站、干部掛職公司都有相應規定。干部掛點公司規定156名掛點領導每年到聯系點調研指導不少于2次。部門掛站公司規定機關部門負責人每年深入聯系點幫扶不少于4次。干部掛職公司規定每個掛站部門推薦1～2名缺乏基層鍛煉的青年干部，到基層單位進行1到2年掛職鍛煉。

“包”作為幫扶目標，公司規定幫扶領導深入聯系單位，著力提高零售量特別是純槍銷量，以及拓展加油卡業務和非油業務。

“幫”作為方法，公司規定幫扶領導在理念、方法、作風都要幫助基層。在理念上要借鑒有益管理經驗。在方法上，幫扶領導要充分運用好“學先進、找差距、定措施、上水平”的工作方法，推動基層管理水平不斷提升。在作風上，幫扶領導要發揚求真務實的作風，不走馬觀花、不淺嘗輒止、不高高在上，給予幫扶單位具體指導，使其取得具體成效。

隨著三條路徑的設定，幫扶領導積極推行“能力關懷、情感關愛、心理關注、成長關心、利益關切”活動，同時有針對性地開展“一日一題、一周一賽”等培訓，形成比、學、趕、幫、超的學習氛圍。截至2014年8月底，各幫扶領導共協助培訓基層員工2.34萬人次，組織基層員工代表外出參觀學習考察372人次，基層員工的綜合素質得到持續提高。

三個體系完善

為了將“掛包幫”落到實處，四川銷售構建了幫扶工作的責任體系、運行體系和保障體系。

四川銷售公司分別成立了“掛、包、幫”領導小組、辦公室，同時建成“橫向到邊、縱向到底”的領導體系，形成了各部門“主要領導抓總體、分管領導抓具體、下派人員抓落實”的責任體系。

公司按照《開展“掛、包、幫”工作的指導意見》的要求，細化“掛包幫”工作實施方案和考核辦法。規定幫扶領導必須將幫扶情況做詳細記錄，幫扶效果情況由聯系點負責人簽字確認，確保不過走場、不出虛招。為杜絕走馬觀花、基層一日游式的“掛包幫”，雅安分公司將機關人員30%的季度獎和10%的年終獎與“掛包幫”加油站業績綁在一起，讓機關人員不僅身入基層，而且心入基層，幫助基層解決急難問題。

為了讓“掛包幫”工作有效的開展，四川銷售還在公司門戶網站開設“掛包幫”工作專欄，實時發布“掛包幫”工作信息，讓干部員工第一時間知曉情況、掌握進度。公司還建立了問題協商解決機制，利用每月聯席會議形式，及時與幫扶領導聯系，解決在開展幫扶工作中遇到的各種困難和問題。

各幫扶領導組織幫扶單位的干部員工在全面自查自糾和管理診斷的基礎上，堅持用“顯微鏡”看產生問題的癥結，用“放大鏡”看整改問題的關鍵點，用“望遠鏡”看解決問題的措施。截至2014年8月，通過“掛、包、幫”共發現問題1738個，解決問題1736個，提出合理化建議2848條，有效促進了庫站管理水平提高。

三個平臺踐行

●四川銷售公司掛點領導到基層“會診”的方式多種多樣。左圖為公司總經理姚志強到基層傾聽員工聲音，右圖為黨委書記田玉軍在基層開展專題研討。 供圖/周運華

巴中銷售分公司東興加油站有區位優勢，但銷量一直提升有限。“掛包幫”負責人何凌了解情況后，積極聯系主管部門，徹底整治了該站車輛停放混亂的現象，車輛進站率大幅提高，銷量當月就增加了3噸。這是四川銷售公司通過建好轉變干部作風的平臺、建好密切干群關系的平臺、建好催生整體提高的平臺，以此踐行“掛包幫”管理主旨工作的一個縮影。

四川銷售公司幫扶領導采取公開座談、專題研討、對標分析、駐點訪談等多種途徑，傾心聽取民聲，摸清基本情況，制定幫扶措施。活動開展以來，公司近千名干部參加活動，幫助聯系點理清發展思路2262條。

幫扶領導到每個幫扶單位準確地了解制約發展的“難”問題、影響銷售久拖未決的“老”問題，與基層干部員工一道，采取主動營銷、親情營銷、借力營銷、差異營銷、間歇營業等“組合拳”，實現了公司營銷業務由數量型向質量型、外延增長向內涵發展的轉變。

公司建立了“中國石油四川銷售員工同心互助基金”，組織制定公司《困難員工幫扶救助實施辦法》和《同心互助基金管理辦法》，促成160對副處以上領導干部與困難員工結成“一對一”幫扶對子，做到了每個困難家庭生活有保障、每名困難職工看得起病、每個困難家庭子女上得起學。

除此之外，公司利用內網、《四川加油報》、《四川石油銷售》雜志和社會新聞媒體，廣泛宣傳“掛包幫”工作的經驗和突出成效。宣傳活動中涌現出的先進典型，激發了黨組織和廣大黨員參與幫扶工作的熱情。廣元公司探索實施的“小站承包”管理，經中國石油四川銷售新聞媒體宣傳報道后，目前已在全公司300余座低效加油站推廣應用。

現在，下基層不請自到、下基層前鉆研業務已漸漸成為機關干部的習慣。四川銷售黨委書記田玉軍在雅安分公司調研時說，“掛包幫”活動形成的好作風、好做法，不能一陣風，要形成長效機制，這樣企業發展才能根深葉茂、碩果累累。