成品油運(yùn)輸降費(fèi)之道

○ 文/蔡德洪 羅艷托

中國(guó)石油成品油公路配送與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平相比，仍存在較大差距。中油BP的運(yùn)行模式值得借鑒。

在成品油物流體系中，公路配送成本占物流的總成本高達(dá)60%～70%。公路配送是石油企業(yè)進(jìn)一步降本增效和提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。組織架構(gòu)不完善、配送管理沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)化、操作模式被動(dòng)、內(nèi)生動(dòng)力差、設(shè)施不先進(jìn)，是導(dǎo)致中國(guó)石油成品油公路配送效率低的主要原因。借鑒中油BP的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，可以通過(guò)突破管理體制、提升設(shè)施設(shè)備、優(yōu)化車(chē)輛配置、改進(jìn)業(yè)務(wù)操作、完善合作機(jī)制和改進(jìn)信息系統(tǒng)六項(xiàng)優(yōu)化措施來(lái)提高中國(guó)石油成品油公路配送的效率。

公路配送成本高

1998年重組以來(lái)，中國(guó)石油不斷對(duì)成品油公路配送管理體系進(jìn)行整合與優(yōu)化，已形成總部總調(diào)度室—地區(qū)公司調(diào)運(yùn)處—地市公司調(diào)運(yùn)管理崗的專業(yè)化管理體系，公路配送管理取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。目前，中國(guó)石油成品油銷(xiāo)售業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)占據(jù)40%左右的市場(chǎng)份額，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但隨著我國(guó)成品油市場(chǎng)的日趨成熟，行業(yè)利潤(rùn)空間逐漸壓縮，有效控制物流成本已成為企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)利能力的核心措施之一，物流 “第三利潤(rùn)源” 的地位將日益凸顯。中國(guó)石油物流體系雖然支撐了銷(xiāo)售業(yè)的快速發(fā)展，但對(duì)比國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)仍有較大差距和提升空間。

目前中國(guó)石油配送車(chē)輛的日均標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（扣除運(yùn)距長(zhǎng)短對(duì)車(chē)輛周轉(zhuǎn)次數(shù)的影響后核算的可比標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)次數(shù)）為2.2次，平均配送成本為70元/噸～80元/噸，占全部運(yùn)輸成本的比例高達(dá)60%～70%。而中油BP目前的日均標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)次數(shù)約為3次，平均配送成本45元/噸，中國(guó)石化的平均配送成本為60元/噸。通過(guò)對(duì)比可以看出，中國(guó)石油公路配送的效率偏低、成本偏高。

●公路配送成本占成品油物流總成本的六七成。 供圖/中國(guó)石油

配送低效的五大主因

經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，組織架構(gòu)不完善、配送管理沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)化、操作模式被動(dòng)、內(nèi)生動(dòng)力差、設(shè)施不先進(jìn)是導(dǎo)致中國(guó)石油成品油公路配送效率低的主要原因。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)尚需完善

目前中國(guó)石油正處于省市兩級(jí)配送管理向以省為中心的集中統(tǒng)一調(diào)度過(guò)渡，進(jìn)程相對(duì)緩慢，而國(guó)際先進(jìn)做法一般為扁平化管理，區(qū)域內(nèi)集中統(tǒng)一優(yōu)化。以中油BP為例，其所采用的組織架構(gòu)是只設(shè)總部一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，直接管理所屬的每一座加油站。由于沒(méi)有中間層，各部門(mén)直接為油站服務(wù)，減少了很多管理環(huán)節(jié)，從而提高了工作效率，也讓最了解情況的人做出正確的決策。

配送管理尚未真正市場(chǎng)化

中國(guó)石油目前90%左右的配送業(yè)務(wù)由中國(guó)石油集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)中油運(yùn)輸公司承擔(dān)，雖然中油運(yùn)輸公司已發(fā)展成為全國(guó)性專業(yè)化運(yùn)輸企業(yè)，但因其為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)且缺少競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致管理和運(yùn)行效率受限。根據(jù)國(guó)內(nèi)外物流行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的普遍做法，公路配送作為石油企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)，一般外包給專業(yè)化配送商，且配送商維持一定數(shù)量以保持適度競(jìng)爭(zhēng)。中油BP目前即為純粹的第三方承運(yùn)，且承運(yùn)商數(shù)量一般維持在三家左右，有效增加了企業(yè)自身的話語(yǔ)權(quán)并不斷激勵(lì)承運(yùn)商提升效率。

操作模式急需改變

中國(guó)石油目前仍主要采取加油站要貨式的“被動(dòng)配送”模式，導(dǎo)致加油站需求信息“牛鞭效應(yīng)”明顯，同時(shí)信息失真、加油站待卸等問(wèn)題，極大限制了配送效率的提高。目前，“主動(dòng)配送”模式是國(guó)際公司先進(jìn)的做法。這種模式使加油站無(wú)須關(guān)心庫(kù)存和配送，只需集中營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售。國(guó)際上甚至有部分公司已實(shí)現(xiàn)配送過(guò)程全程自助，也就是整個(gè)配送過(guò)程全部由司機(jī)完成，加油站完全無(wú)須介入。

增效降費(fèi)內(nèi)生動(dòng)力差

目前中國(guó)石油的配送費(fèi)用采用噸公里統(tǒng)一計(jì)價(jià)的模式，即全國(guó)均按統(tǒng)一噸公里的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（西藏等特殊地區(qū)除外）。此種計(jì)價(jià)模式管理簡(jiǎn)單、便于操作，但在未能充分調(diào)動(dòng)承運(yùn)商與委托方的積極性，合作中雙方矛盾突出。委托方希望縮短運(yùn)距并增加車(chē)輛配置，而承運(yùn)商希望延長(zhǎng)運(yùn)距且通過(guò)投資改造提高裝卸效率，因此一方效益的提升必然帶來(lái)另一方成本的增加，故降本增效的內(nèi)生動(dòng)力不足。

設(shè)施設(shè)備有待優(yōu)化

中國(guó)石油在用配送車(chē)輛平均噸位約22噸，30噸以上車(chē)型僅占8%，三倉(cāng)車(chē)僅占5%，而中油BP所用車(chē)型均為32噸的五倉(cāng)車(chē)；中國(guó)石油的付油鶴位仍主要為上裝方式，下裝鶴位占比僅為30%，下裝鶴位的付油速度較上裝能提升20%左右；加油站罐容在20噸以下的占29%，罐容總體偏小，且部分加油站卸油場(chǎng)地不足，導(dǎo)致大車(chē)不能停靠。

六項(xiàng)優(yōu)化措施

成品油公路配送主要涉及油庫(kù)、加油站以及調(diào)度、承運(yùn)商等環(huán)節(jié)和主體，因此優(yōu)化也要圍繞這三個(gè)方面展開(kāi)（見(jiàn)圖表）。

其中油庫(kù)方面核心是縮短庫(kù)內(nèi)作業(yè)時(shí)間，油站方面核心是提高車(chē)輛適用噸位，調(diào)度和承運(yùn)商管理方面則主要是提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性和車(chē)輛的合理配置，完善管理則是支撐各項(xiàng)措施得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和支撐。

突破管理體制

突破管理體制主要包括兩方面。一方面是加快推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化，提高管理效率。建議取消地市公司的公路配送職能，由省級(jí)調(diào)度指揮中心直接管理加油站的補(bǔ)貨與配送，統(tǒng)一調(diào)度全省油庫(kù)庫(kù)存，統(tǒng)一制定配送計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)由“被動(dòng)配送”向主動(dòng)配送的轉(zhuǎn)變。另一方面是打破行政區(qū)劃限制，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)配送。包括省區(qū)內(nèi)部各地市之間打破行政區(qū)劃限制，全省資源統(tǒng)一調(diào)配、車(chē)輛統(tǒng)一安排、計(jì)劃統(tǒng)一制定，在全省范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)油品資源、配送路線的集中優(yōu)化，從而有效降低配送成本。

提升設(shè)施設(shè)備

提升設(shè)施設(shè)備包括完善庫(kù)站設(shè)施，提高車(chē)輛裝卸效率。一方面油庫(kù)需要適當(dāng)增加鶴位數(shù)量，從而有效減少車(chē)輛庫(kù)內(nèi)排隊(duì)時(shí)間。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)石油在用油庫(kù)的平均排隊(duì)時(shí)間超過(guò)70分鐘，根據(jù)筆者通過(guò)排隊(duì)論的研究，庫(kù)內(nèi)每增加1個(gè)鶴位，排隊(duì)時(shí)間最多可減少50%左右。另一方面油庫(kù)要進(jìn)行付油工藝改造。特別要大力進(jìn)行付油鶴位的下裝改造，達(dá)到多品號(hào)同時(shí)付油要求，滿足多倉(cāng)車(chē)作業(yè)的需求。此外，加油站方面需大力進(jìn)行卸油場(chǎng)地的改造，滿足大型車(chē)輛的卸油需求。根據(jù)中油BP公司的改造經(jīng)驗(yàn)，加油站卸油場(chǎng)地改造后可提高單次配送量，從而減少配送次數(shù)，節(jié)省大量配送運(yùn)費(fèi)。

優(yōu)化車(chē)輛配置

配送效率不僅體現(xiàn)在車(chē)輛的周轉(zhuǎn)次數(shù)上，而且還體現(xiàn)為單位時(shí)間內(nèi)完成的配送量。因此，提高鋁合金罐車(chē)和多倉(cāng)罐車(chē)等大型車(chē)輛的使用比例，提高配送車(chē)輛的平均噸位水平，在相同的周轉(zhuǎn)效率下，可直接提高配送量，從而提高配送效率，并降低配送成本。根據(jù)筆者研究，配送車(chē)輛的平均噸位每提高1噸，配送成本可降低0.008元/噸公里；鋁合金罐車(chē)可有效降低車(chē)輛自重，而車(chē)輛自重每降低1噸，配送成本可降低0.03元/噸公里；多倉(cāng)車(chē)多站配送可節(jié)約行駛里程，從而明顯降低配送成本，且站間距越小經(jīng)濟(jì)效果越明顯。

改進(jìn)業(yè)務(wù)操作

一方面可推行一卡通付油。因?yàn)橐豢ㄍㄗ鳂I(yè)可節(jié)約操作用時(shí)10分鐘左右，由此減少油庫(kù)作業(yè)環(huán)節(jié)。另一方面推廣地罐交接操作。目前，中國(guó)石油與中國(guó)石化等大型企業(yè)已開(kāi)始推行地罐交接操作。地罐交接可減少加油站計(jì)量等操作環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)配送過(guò)程的封閉式管理，大幅提高加油站卸油操作的作業(yè)效率。此外，可以延長(zhǎng)作業(yè)時(shí)間。作業(yè)時(shí)間的延長(zhǎng)可直接提高配送車(chē)輛的日均周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而有效降低配送成本。目前大部分油庫(kù)因安全、氣候、設(shè)備維護(hù)等因素工作時(shí)間普遍偏短，但隨著軟硬件設(shè)施及管理水平的提高，已具備進(jìn)一步延長(zhǎng)工作時(shí)間的條件。目前，中國(guó)石油的日均工作時(shí)間約14小時(shí)，中油BP則已實(shí)現(xiàn)全部油庫(kù)24小時(shí)發(fā)油。

成品油公路配送優(yōu)化思路

完善合作機(jī)制

目前，中油BP公司采用固定費(fèi)用（以車(chē)位單位，按月向承運(yùn)商支付固定投資）+變動(dòng)費(fèi)用（按照運(yùn)量和運(yùn)距進(jìn)行計(jì)費(fèi)，支付油耗等變動(dòng)費(fèi)用）的計(jì)費(fèi)模式，充分調(diào)動(dòng)了委托方和承運(yùn)商的積極性，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和收益共享，有利于形成不斷降本增效的內(nèi)生動(dòng)力，是目前較為理想的管理模式。建議中國(guó)石油可采取局部試點(diǎn)的形式，借鑒中油BP的運(yùn)行模式，完善與承運(yùn)商的合作模式。

改進(jìn)信息系統(tǒng)

目前中國(guó)石油、中國(guó)石化均引入了國(guó)際上較為先進(jìn)的Retail系統(tǒng)，進(jìn)行公路配送的管理與優(yōu)化。然而從實(shí)際應(yīng)用與運(yùn)行效果來(lái)看，該系統(tǒng)表現(xiàn)出諸多與中國(guó)實(shí)際運(yùn)行理念和現(xiàn)實(shí)不匹配的情況，導(dǎo)致實(shí)際效果與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。Retail系統(tǒng)主要應(yīng)用于國(guó)際大型石油公司，市場(chǎng)已較為成熟，波動(dòng)性小，且以庫(kù)存最小化的庫(kù)存控制為核心目標(biāo)。而中國(guó)目前成品油行業(yè)仍處于發(fā)展階段，波動(dòng)性較大，且國(guó)內(nèi)企業(yè)目前仍以保障煉廠后路暢通、保障市場(chǎng)穩(wěn)定供應(yīng)為核心，因此經(jīng)營(yíng)理念與Retail系統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念相差較大。因此，必須對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行完善與改造，使之適應(yīng)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)理念，才能真正借助系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。