戴維·阿克：進入錯位競爭新境界

葉麗雅

創造一個新品牌，創新的過程非常難，但最難的部分還是在組織結構上。

戴維·阿克（David Aaker）因其對品牌資產的研究極具系統性和參考價值，被譽為“品牌資產的鼻祖”。

這本書的核心觀點看上去頗具顛覆性。阿克指出，當下有兩種競爭方式：品牌偏好競爭和品牌相關性競爭。前者更為常見，但是在成熟的競爭市場中，品牌偏好競爭將是一場艱難且無止境的苦戰。品牌相關性競爭——創建新品類和子品類，才是企業邁向成功的唯一途徑。

這個理論看上去和《藍海戰略》的主要觀點有一些類似之處，對戰略家也同樣具有相當大的誘惑力，但是也有一些困惑隨之產生：“品牌相關性競爭”的概念和品牌分化本質的區別在哪里？踐行這一競爭策略要把握的關鍵點有哪些？在互聯網和數字營銷時代，品牌策略應該有哪些新的調整？……帶著這些問題，本刊記者對戴維·阿克先生做了專訪，且聽他一一分解。

更好地實現差異化競爭

記者：怎么理解“品牌相關性競爭”與“品牌分化”這兩個概念的差別？現在市場上品牌繁多，想要實現差異化已經不太容易，要實現品牌相關性的錯位競爭是否更難呢？

戴維·阿克：我們有很多新品牌成功的案例，其中可以看到一點：如果你的新產品和市場上的老產品相似，那你就不會成功，它必須要有差異化。一是要給顧客一個購買它的理由，二是如果它沒有新的元素，那人們根本就不會注意它。

如何進行差異化？創新，開創新的品類和子品類。

例如，威斯汀酒店是通過提供更舒服的床：他們在床上放六個枕頭，而不是兩個，床單更細膩柔滑。以舒服的床作為一種消費理念，威斯汀建立了一個全新的子品類，并由此改變了酒店業的競爭格局。

優衣庫有一個差異化技術，一種叫HEATECH纖維能夠把通過將人體蒸發的水分轉化成溫度和熱量，而且很薄很軟很舒服，所有的競爭對手都在照抄它的技術，但是這個技術只有一個，而且優衣庫一直都在提高和改進它們的技術。

當然，在創新和差異化之前，品牌首先必須是可見的，已經進入消費者的選擇范圍，同時也是消費者可以接受的。我講的相關性就是讓顧客考慮這個品牌，而品牌區分就是讓消費者偏愛你的品牌，這是在相關性之后要考慮的一點。

品牌相關性和品牌分化的理論是不一樣的。后者的很多理念我認為簡直是瘋狂。比如其中一個理念是建議你不斷衍生品牌、擴張品牌。我很難想象迪士尼如何不停地在卡通品牌上，去不去衍生、擴張其他品牌。

創造一個新品牌，創新的過程非常難，但最難的部分還是在組織結構上，給你帶來最大的阻力的常常是組織結構中那些過去最成功的部分。在當前的數字營銷時代尤其如此。

記者：您怎樣看互聯網對于品牌的影響？現在出現海量互聯網品牌，就像微信的廣告語，“再小的個體也有自己的品牌”，從整個競爭格局來講，品牌還重要嗎？

戴維·阿克：是的，很多人沒有那么多時間來搜索關于品牌背后的特性。即使他們搜索，也是搜比較能夠看得見，選擇跟他們相關的品牌。但是，沒有品牌你又如何去和消費者溝通呢？

數字營銷是一個全新的世界。我的觀點是，數字營銷首先要非常關注消費者需求，找到顧客的黃金打動點，或者能夠和黃金打動點相通的興趣關注點，借此提高品牌可見性，跟客戶建立起交易之外的關系。提到紅牛，大家想到的就是先鋒、極限、能量，它們贊助了很多極限運動，個別極限運動甚至有3500萬人通過社交媒體直接關注。不一定所有人都對能量飲料感興趣，但大部分人對極限運動都會非常關注。

120年前John Deere也找到過答案，他推出了專業的耕種季刊，主要談最新的耕種技術、化肥，同時也談農民的生活狀態，怎么讓他們的生活更好，效率更高，這個才是農民真正感興趣的事情。

與傳統經濟比較，在當前的新經濟下，員工不僅希望能幫公司創造利潤，還希望能讓他們每一個人都能夠感覺自己做的事是有意義的。

愿景的重要性

記者：一個企業離開原來熟悉的品類，開創一個全新的品類或者子品類，可能付出什么代價？中國品牌健力寶早年推出“第五季”，李寧推出“90后李寧”，后來證明都是災難。

戴維·阿克：這兩個案例我都不是很熟悉。單從品牌原理看，他們失敗的主要原因可能還是在于對西方的模仿。比如李寧可能在簡單地模仿耐克，健力寶可能在簡單地模仿百事可樂，只不過在中國市場賣得便宜一些。品牌戰略不能只是局限于價格，更重要的是要有更高的目標。像小米就有非常好的目標，讓顧客和員工都能相信這個品牌。一個品牌有的時候會失去方向，要實現自我救贖，就是要重新找回自己意義的核心，讓顧客、員工和供應方都重新選擇它。這其實就是品牌的愿景。

記者：關于新經濟時代的品牌愿景能否再展開談一下您的觀點？

戴維·阿克：每個品牌都要有自己的愿景，借此跟消費者建立聯系，激勵員工。例如阿里巴巴的愿景是讓天下沒有難做的生意。

我們剛提出了一個新的品牌愿景模型，這個模型涉及多個層面和維度，例如伯克利Haas商學院的品牌愿景，它包括了四個核心的想法：充分自信但不偏激（Confidence Without Attitude）、終身學習（Students Always）、超越小我（Beyond Yourself）、挑戰現狀（Question The Status Quo），中間還有一個核心的目標，培養能改寫商業規則的領導者（To Develop Leaders Who Redefine How We Do Business）的領袖人才。

有人認為品牌必須精簡成只包括3個詞的口號，我覺得這實在是太討厭了，品牌應該是多維度的。這樣的模型是有激勵性的，我們希望能夠改進，讓每一個因素都能夠讓人去信任和信賴。我們可以在模型里面放一些我們雖然沒實現，但是后來可以實現的東西。這些可行，但有一定挑戰性的目標，需要員工有很好地投入，還要尊重你的顧客。

記者：看起來進行相關性創新的都是快公司和新公司，大企業和慢公司還有機會嗎？

戴維·阿克：所有的公司都應該有自己的目標，都要成為一個目標驅動的公司。公司開發一個新產品不容易，有的公司花10年可以找到一個新的機會，有的一兩年就可以。要有耐心，一旦發現機會就抓住。當然，像我前面指出的，這其中組織結構和資金落實都非常重要。