創業胎記

過去從來沒有逝去。它甚至還未結束。

The past is never dead. Its not even past.

—— 威廉·福克納William Faulkner（美國小說家、劇作家）

最好的創業年份

在美國上世紀80年代，里根開始放松管制，撤銷一大堆政府部門（包括航空部），戰后嬰兒潮一代進入中產階級，經濟開始復蘇，PC解放了個人生產力，引發了一場創業潮，戴爾（1980年）、升陽（Sun Microsystems， 1982）、思科（1984年）、Verizon（1983年）、第一資本（Capital One，1988年）等都在這段時間創業，而1984年成為8家《財富》500強公司的誕生年，是500強公司誕生最多的年份之一。這一年另一標志性的事件，就是AT&T為母公司的系列貝爾公司由于反壟斷法而被拆分。黑客們圍繞著UNIX而興起，開始形成獨特的開源文化，成為開放式創新的起點。

在中國，1984年迎來了新中國歷史上第一代創業潮，聯想、中興、萬科、海爾、健力寶、南德等公司，都是在這一年創業，吳曉波將這一年稱為“公司元年”。30年后，許多公司已經被清算、破產，而更強的公司則生存下來，成為我們這個時代的驕傲。三十而立，回顧這些公司的創業史與生存史，可以帶給我們什么樣的啟發呢？這些公司在創業期打下的胎記、留存的基因，又是如何影響企業的戰略與成長？

企業胎記是如何發展持久的？

管理理論中曾借用生物生態學胎記的演化，用比喻的方式描述出創業胎記的三個特征（Marquis and Tilcsik， 2013）：

第一特征是敏感期。在企業創立的初期，創始人往往思考著創立企業新的目標、形象與身份（identity），從而使新創企業在這段時期敏感地塑造、接受胎記。例如張瑞敏在上任海爾的前身時，通過怒砸76臺冰箱，給全體員工敲響了警鐘，在全體員工心中塑造起了強烈的質量意識。據說當初砸冰箱的大錘，已被中國國家博物館收藏為國家文物。而萬科創立時的人文情懷，則在萬科創立早期的許多多元化行業中顯著地體現出來（《萬科周刊》是本人剛到深圳時膜拜的企業內部刊物），后來在萬科房地產行業的發展中顯著地與其他企業區別出來。而實證研究也發現，價值觀的塑造在企業的早期成長階段尤其重要，而創始核心團隊成員的多樣性、他們共享的組織經驗，可以顯著預測企業內部文化一致性與人力資源的主導價值 （Leung， Foo， and Chaturvedi， 2013）。本刊發表的拙文《回歸創業者的簡單法則》（2011年7月20號，92-94頁）也討論了創始人創立的簡單法則是如果影響一些大企業的重大決策的。

胎記的第二特征是環境戳記。企業創立時的環境往往形成強大的沖擊力，使企業的許多特征反映出當時的環境的要素。例如這些30年前創立的這些企業最強勁的胎記，可能就是怎樣對應復雜的制度環境。1984年，是鄧小平第一次南巡，隨后中共中央宣布向外國投資者開放14個沿海城市和海南島。但改革開放的步伐總是和守舊頑固力量交織在一起，如何對應復雜環境的變化？如何處理政商關系？如何在夾縫中尋求機遇？如何積累資金和人力資本？創業家在這種復雜環境下不斷迭代自己的設計與假設，在外界的嚴格審查下發展組織結構與決策方式。創業時的這些時代烙印，總是深深烙在企業以后的各種決策、文化與發展戰略上，反映出企業“烙印時期“的社會結構（Shinkle and Kriauciunas， 2012; Stinchcombe， 1965）。

例如聯想就是在中關村倒買倒賣的“掘金潮”中崛起，慢慢形成沉靜致遠的個性，四通的段永基很早就強調“快魚吃慢魚”的時代到了，但柳傳志卻更有耐心與耐力。不久前，柳傳志邀請了10位創業者和媒體人討論互聯網的新趨勢，他強調注重增量，但原有業務不動，在新投的領域上做文章。“比如說一個大公司，像聯想控股這樣的，千萬弄清楚，什么東西當前能動，什么東西不能動，一動當前的飯碗就要丟，這個問題要弄清楚。同時什么東西是立刻能進入的，新的業務狀態，比如像聯想做投資，它其實撒開了大網準備進入到創業企業中去……“顯然，這種老成持重、謀定后發的決策思路是聯想早期在復雜的經營環境中樹立的，而許多當年浮躁的中關村的大佬早已風吹雨打去也。同樣，IBM在1984這個復雜年份入華;北京吉普和上海大眾也是在這個年份創立合資企業，在復雜的中國經濟體制轉型中，這些企業能在各種合資伙伴中不斷學習，重新評估和調整，從而進化為成功的合資企業（Doz， 1996）。

胎記的第三特征是持久性（Persistence），也就是說，即使后來的環境發生顯著的變化，胎記還能持續存在。從生物演化論的角度看，個體的早期經驗往往會決定后續的社會行為，這種學習是與其他方式的學習截然不同的。雖然創業早期的“烙印時期”比較短，但由于它在關鍵時期內發生，它的影響將長期存在。在組織層面，Stinchcombe （1965）認為胎記持久性的原因有三：這些胎記仍然是組織對于給定目的的最有效的形式; 傳統的力量與意識形態文化使企業不斷保持胎記;該組織為了生存，長久形成的胎記與文化，比替代形式更好。

企業胎記如何面對新技術的新浪潮？

在30年后，中國的創業環境已經發生巨大的變化，移動互聯網、大數據的風口正在催生的新企業，幾年內就可以到達億元的估計，例如Uber、小米的快速成長。企業胎記會不會成為反對變革的力量？新技術的胎記會不會摧毀太極？

回答是“會”與“不會”。說會，是因為 “創造性毀滅”的過程中，江山代有英雄出，也會有遲暮英雄柯達、松下。說不會，是因為新技術的誕生，正如南懷瑾在解釋易經“屯卦”中預示的“動乎險中”，雷雨震驚百里，沖擊萬物，形成天地間險象叢生，讓創新者四顧茫然。企業對應這種沖擊，更應順時應運，謹慎小心。

聯想、海爾、中興、萬科這些老牌企業面對新技術大變革，其實更是走在時代前面，但它們雖身背傳統的包袱，但在復雜環境中打造的創業胎記也讓它們對應各種變革更老道、更謹慎。例如它們開放地通過一些小的行動去實驗，通過復盤等方法重新評估各種機會，將一個大決策變成可以控制風險的小決策、小行動。例如萬科最近引進的事業合伙人體制，海爾則是應用“人單合一雙贏”模式，以邊破邊立的方式自破自立，架構開放創新平臺，進入智能家電、流媒體電視等新領域。

老牌企業如何將長久沉淀的創業胎記、價值觀文化與新技術、新創造相結合，也是管理學中一個永恒的難題或者悖論（Paradox）， 中國傳統思維中的變易思維可以說提供了最智慧的解決方式：陰極盛陽生，陽極盛陰生。對付新技術瘋狂的風口，企業最好的對應方式是可逆的圓形決策：這些決策可以是布置一小部分資源、小團隊，進行實驗和試錯，然后等待整體行業、價值鏈中形勢的改變;這種圓形決策也是可以不斷修正的、在一定范圍內可控制風險的，從而抓住新技術的機會。

保羅在《羅馬書》說：“就是在患難中，也是歡歡喜喜的，因為知道患難生忍耐，忍耐生老練，老練生盼望……”創業胎記最大的價值，就是經過創業初期最患難的磨煉，在各種堅忍、順服中，成全出美德和品格。而這，將是企業面對未來各種變化與誘惑時最堅強的意志、最萬能的武器。

（孫黎為堪薩斯城密蘇里大學創新創業助理教授，sunsli@umkc.edu）