互聯網開啟“野戰軍”模式

從“正規軍”向“野戰軍”的轉變，就是在遵守最高管理層大戰略方向的前提之下，各條業務線根據自身的特性進行獨立運作。

一家公司剛創立時，是不折不扣的“游擊隊”，團隊小，沒有包袱，執行效率很高。等到公司成長到三四百人規模時，就要從“游擊隊”進入到“正規軍”階段。

但是，“正規軍”同樣會有管理瓶頸，人員規模很快就會達到一個新的高度。而對互聯網公司而言，更突出的還有多業務線的問題，此時就需要進入管理變革的下一個階段，從“正規軍”轉變到“野戰軍”。

最近，有人問過我一個問題：你一直說創業要專注，為什么UC在瀏覽器之后又做了游戲，這不是自相矛盾嗎？

事實上，“專注”在企業戰略這個層面上也需要保持動態——必須從過去在“點”上的專注，過渡到“線”上的專注，未來甚至還要進化到“面”上的專注。

一家企業想要前進，在業務線上的擴張是不可避免的，專注絕對不是體現在只關注一個業務，而應該是在各條獨立的業務線上去做減法——只解決一個問題。因此，專注和多業務線其實并不矛盾。

當公司到了“正規軍”階段，都會擁有多條業務線，而每種業務又都有各自不同的特性和成長周期，如果還用同一套管理和思維方式去運營，肯定不合適。

到了這個階段，公司就應該進入新一輪的管理變革，從“正規軍”向“野戰軍”轉變。在這一過程中，核心的理念又分為“拆”和“組”兩個方面：第一，分拆業務線，每一條業務線都得有完整的團隊和能力集合；第二，每條業務線組建各自的領導或者總經理團隊，在遵守最高管理層大戰略方向的前提下，根據自身的特性進行獨立運作。

這一點類似于解放戰爭中的軍隊管理機制：中央軍委統一掌控大的戰略，調配資源，但在不同的戰區，則會設立獨立的前沿指揮部，各自靈活制訂戰術。

映射到企業層面，前沿指揮部就是業務中心或子公司，中央軍委就是公司的最高管理層。中央軍委為了組織的自身壯大，會將戰略范圍不斷對外擴張，但對各個戰區的軍隊來說，仍然需要專注，要守護好各自的戰略目標。這才是“野戰軍”管理思維的精髓。

在這個節點上的管理，互聯網企業應該向其他領域的優秀企業學習，例如聯想。柳傳志當年成立了聯想控股作為總指揮部，旗下拆出了聯想集團、神州數碼、君聯資本、弘毅投資、融科智地等子公司獨立發展。

我認為這是一種非常合理的管理方式。2014年，UC團隊規模已經超過了2000人，為了實現向“野戰軍”的轉型，我們也設立了UC瀏覽器、九游、PP助手等多個獨立的業務中心，希望經過這一輪變革之后，這些業務都能擺脫束縛、加速前進。

傳統行業更迷信大集團作戰，所以到了“正規軍”階段后，很多公司選擇了多元化，走向了“集團軍”模式。在我看來，“集團軍”和“野戰軍”雖然在形式上差不多，但其重心是完全不同的，前者追求大體量的勢能，后者希望保留小團隊的靈動。而在瞬息萬變的互聯網行業，后者無疑才是更好的選擇。