執行力決定企業興衰

如果回眸過去20年來企業的發展，尤其是跨國公司，可以看到一些今天非常強大的公司，在20世紀八九十年代并不太出名。反過來，一些在那時非常輝煌的公司，現在已經衰落，甚至不存在了。追問原因的話，就在于執行力強的企業留了下來，而執行力弱的企業則全部被淘汰了。

一個有卓越執行力的企業應該包括三個方面：第一，它的組織結構，或者管理模式應該是扁平的、非常靈活。

1996年，我在朋友的介紹下，認識了當時豐田公司的董事長。我到他辦公室去拜訪時，他抽出三四頁紙來，說是要給我介紹一下豐田的組織結構。跟我們平時看到的上面有總裁、下面有各種部門的組織結構不同。我問他上面寫的是什么，他回答說是豐田公司所有在工作的跨部門團隊。

福特公司的組織結構總共有17個級別，而豐田只有五級組織結構，也就是從社長（總裁）到最后只有五個級別，沒有多少部門。

所以，一輛整車從進入裝配線到成品出來，豐田公司只需要20個小時左右，跟其他汽車公司比起來，時間短很多。為什么豐田公司會取得這樣的成績？跨部門的合作起到了很大的作用。再比如，裝配汽車車門的手柄要30多個零件，歐美企業大概要1分鐘；但豐田只需要裝7個零件，耗時3秒鐘。

豐田為了達到這個目標，需要生產部門、設計部門、供應商等很多部門之間進行合作，組成一個跨部門的團隊，對設計、生產線，甚至對供應商的生產結構進行改進。所以，最后為企業創造價值、提高企業競爭優勢的都是跨部門組織，這也是我認為靈活的跨部門扁平組織結構非常重要的原因之所在。

組織結構方面還有一點非常關鍵：不搞教條主義。1998年，著名的戰略大師邁克·波特到日本會見了很多日本企業家。大家都知道波特先生分析一個產業的“五力圖”很清楚地說明，你所處的行業，如果供應商很強的話，你的利潤肯定就低；如果客戶很強的話，你的利潤也會比較低。但是，日本企業家很明確地告訴波特先生，說他的模式在日本不適應，豐田等企業的實際情況都不是如此，他們把客戶和供應商看成是非常緊密的伙伴，相互間不存在競爭關系。

在執行過程中，強有力領導體現在兩個方面。一是在決策過程中的領導。在任何一個執行力強的有效企業中，企業民主都是不存在的，或者說過分的企業民主不存在。雖然在決策前，領導者需要集思廣益、融會貫通，盡量提高決策質量，但在決策過程中，必須實行有效的引導，不能讓大家各走各的方向。同時，通過這種引導來完善企業的決策速度。

咨詢行業有很多這樣的例子。比如說，1998年前后，IBM放棄了電腦業務，原因就在于它在進入新領域方面的決策太遲了。

二是決策后如何能使決策得到有效的溝通，快速執行。美國研究表明，企業中的每一個員工都是人，人所想的、所說的、所做的和他得到的結果之間的相關性是非常低的。這意味著企業推進行動是至關重要的。

比如說，20世紀90年代美國復印機行業利潤最高的部分——高端打印機市場，最初幾乎全部被施樂公司占領，后來佳能公司針對客戶對高端打印機的要求做了非常深入的研究，最后甚至到一個企業中，為企業的快速復印共享中心提供解決方案，使這一方案既能夠滿足客戶需求，同時保證降低30%的成本。

佳能在對客戶的成本結構做了很好的了解后，專門為客戶設計了一套體制方案，在銷售產品時連同解決方案一起賣給客戶，做得非常到位。所以，佳能公司成為美國歷史上第一家在美國的市場份額超過本土公司的外資企業，成為美國復印機行業的龍頭老大，并遠遠超過施樂公司。

最后，對任何一個企業來說，要提高自己的執行力、競爭力，占有市場份額都不是一蹴而就的，必須一步一步來。

比如說，豐田公司給設計部門下了一個指標，每年必須保證所有零配件的成本下降30%。在這個指標的引導下，設計部門制定好規劃后，馬上實施，實施后看結果，然后根據結果進行調整，再實施。剛開始時降10%，然后降20%，最后達到降30%的目標。所以，有效的實施過程本身就是一個有執行力企業的工作重點。

在過去的幾十年里，主導經營管理理念的主要有兩個國家：美國和日本。這兩個國家的管理模式、管理手段會對每個國家的企業產生很深遠的影響。對中國企業來說，只有有效地融合這兩個國家的管理文化，才能把自己做強，走向世界。