視覺化思考的妙處

有沒有一種方法可以讓我們更迅速地發現問題，更直接地理解問題，更自信地談論它們，更快地將我們的發現傳達給別人？有沒有一種方法可以迅速有效地解決問題，并且讓這一過程充滿樂趣？這就是視覺化思考的方法。

視覺化思考是運用我們天生的觀察能力，包括肉眼與“內心的眼睛”來發現那些平時意想不到的創意和想法，并且以一種簡單易懂的方式，將其表達出來。

幾乎所有的問題，都可以通過畫圖來解決。因為圖畫能以便于理解的方式，來表達復雜的概念，總結大量的信息。在厘清和解決各類問題時，它們非常有用，比如商業問題、政治僵局、復雜的技術、組織的兩難境地、日程沖突，甚至是個人需要應對的瑣事和挑戰。

自從我投入商業活動，并與別的商務人士一起工作以來，我所關注的問題都是：如何讓一個團隊理解一個系統的運作方式，以及他們在系統中的位置；如何幫助決策者明確其想法，并改進他們的表達方式；如何幫助他們理解一個市場及一個產品的變化對想法可能產生的影響。

由于這些問題涉及大量資金，對許多人的工作都有影響，而且辨別這些問題間的細微差別，需要多年的研究和經驗，因此人們很容易將這些問題看作商業領域特有的問題。但事實并不是這樣。只有在日常生活與商業活動中，將這些問題當成基本挑戰，視覺化思考才更具啟發性。

神奇的力量

我的同事必須離開辦公室去醫院看急診，他懇求我幫他做第二天的演講。我答應了，但最后發現演講竟然要在謝菲爾德進行，聽眾則是由時任英國首相托尼·布萊爾委派的一群教育專家。我的同事事先并沒有告訴我演講主題，也沒有告訴我他的演講稿塞在哪里。第二天早上，我便坐上了由倫敦圣·潘克勒斯車站駛往謝菲爾德的火車。我被一群從未見過的英國同事包圍，他們對于我能過去“拯救他們的銷售報告”一再地表示感謝。而我完全不知道他們在說什么。

但就在那時，一個念頭閃現在我的腦中，于是我從口袋里抽出一支鋼筆，在桌上抓了一疊餐巾紙。“我不是特別了解教育網站，不過我對于創建以交流為導向的網站很了解。”我攥著鋼筆說，“我可以畫點東西給你看嗎？我有個想法，你們的教育專家也許會覺得很有趣。”

沒等弗雷迪回答，我的鋼筆就開始動了。我畫了一個圓圈，圓圈中寫著“品牌”。如今很多人對于如何創建一個有用的網站感到困惑，但是我認為，我們真正要擔心的只有三件事。首先是品牌，然后是內容和功能。”我又畫了兩個與之相應的圓圈。

“問題在于，我們怎么知道這三個圓圈包括了哪些內容？請看答案。”我在每個圓圈旁邊畫了一個小笑臉，并為每個笑臉附加了一個說明。“人們想做什么（或者說我們認為他們想做什么）決定‘功能’；人們想知道什么（或者說我們想讓他們知道什么）決定‘內容’；人們會記得什么（或者說我們想讓他們記住什么）則決定‘品牌’。”

“我們可以通過了解客戶的商業愿景進行市場調研和基礎研究，來決定所有這些事情。今天我們不必知道所有的答案；這張圖的重點在于，它提供了一個很好的起點，讓我們知道應該去尋找‘誰’，去發現‘什么’。”

接下來，我又畫了三個帶有說明的笑臉，把三個圓圈連在了一起。“如果研究告訴了我們應該在這三個圓圈里放什么，那么我們的網站建設團隊，就可以來進行創建工作了。工程師建立功能性部件；撰稿人和編輯明確寫作和編輯內容；設計師則創造令人難忘的客戶體驗。”

“看上去很簡單，不過就這么多了。”然后，我用一行字和幾個關鍵詞，總結了餐巾紙上的內容。

這次演講，讓我領略了畫圖的神奇力量。那張簡單的餐巾紙圖畫解決了所有的問題：第一，通過簡單的一張圖，一個模糊的想法在我的頭腦中變得清晰了。第二，不需要任何技術設備，只要有紙和筆，我就能立刻畫出圖來。第三，聽眾能以一種開放的方式，與我分享我畫的圖，并且隨時都可以評論和探討。最后，直接按圖來演講，意味著我可以集中談論任一主題，而不必依賴筆記、提要或者準備好的講稿。

不被湮沒在過量信息中

倫敦之行過后幾年中的一天，我們公司接到一個潛在客戶的電話。來電話的人我們叫她達夫妮，她是一家大型出版公司的營銷部副總裁。達夫妮正面臨一個品牌危機。

她的公司為全球專業人士提供商業信息，年均利潤為100億美元，卻在最近的一次行業調查中得了低得令人心驚的分數。

為了更好地理解投資者和客戶對她的公司及其競爭對手已有的認知，達夫妮聘請了一家品牌調查公司，在全球范圍內去做調查。3個月中，調查公司與上百位商業決策者進行面談，還與幾百人進行了電話訪談。

難題因此而生，數據太多了。這就是達夫妮要來找我們的原因。她的目標不是要知道世界上所有關于出版的事，而是能夠了解哪些才是她當前需要做的事。達夫妮最想讓我們做的，是幫她看清這些數據究竟表明了什么。

達夫妮用電子郵件把品牌調查收集到的資料都發給我們。資料很多，而且相當詳盡。就連名為“執行摘要”的文件也有60頁之多，達夫妮給我們兩周的時間，完全不足以讓我們厘清這些信息。

于是我們把所有因素都打散，歸入到6W 模式中，然后再搜尋，將我們所發現的畫在紙上。

1.誰/什么：競爭對手名單、所在行業、提供的產品。2.有多少：以總收益和行業收益為基礎，有多少主要競爭對手，每個競爭對手的規模有多大。3.在什么時候：銷售和收入數據良好的兩年。4.在哪里：每個競爭對手所在的行業。

隨后，我們在這四點的基礎上寫上：5.怎么樣：品牌調查結果（品牌認知）怎樣與這幾個因素相聯系？此時出現一張總結了所有數據的圖，圖上顯示出最重要的一點：6.為什么：看著這張圖表，達夫妮總算能看到為什么客戶不熟悉她的公司，為什么應該進行積極改變。

這張圖總結了我們收到的數百張資料數據中所呈現的一切信息。不可否認，人們不會在第一眼看到它時就馬上明白，不過這并不重要。作為一份概括了數百張資料和數據要點的圖，我們需要對它進行幾分鐘的說明。與一眼看不透的成堆調查數據相比，這張圖讓達夫妮很滿意，它不僅是她進行全球調研的成果總結，還可以作為她推廣公司品牌的介紹。

當達夫妮把這張圖交給公司的首席執行官時，他們花了30分鐘來討論他從圖中看到的東西，然后首席執行官叫人把圖復制了一份，裱好掛在身后的墻上，如果有人來咨詢公司的市場定位，他可以用這張圖與其討論。兩年后，這家公司成功地在紐約證券交易所掛牌上市，而時至今日，這張圖還在老位置上掛著。

手繪圖的好處

在這兩個案例中，我都是用手繪圖去解決問題。當然，不是每個人都擅長畫圖，但當與別人分享我們的圖畫時，對于天生的視覺化思考工具要充滿信心。

一般來說，有三種視覺化思考者：立刻開始畫畫的人（黑筆類），樂意為他人作品添幾筆的人（黃色熒光筆類），質疑現有圖畫的人—直到他們拿起紅筆全部重畫。

在大多數情況下，比起用儀器和程序精確繪制的圖表，聽眾對手繪的圖有更好的回應。手繪圖的即時性，還有它那毛坯式的粗糙，都更具親和力，讓人們感到不那么嚴肅——目睹一幅圖，一步一步成形，可以讓人將這幅圖看得更透徹。

我們將看到，視覺化思考是具有流動性的，畫圖的嘗試中，錯誤時有發生。最終完成的圖，很少與我們剛開始心里想的圖完全相同，所以能夠隨時改動是很重要的。

也許有人會說，大多數創建圖形的軟件程序，都有內置的制圖功能。那很好，假設我們能準確地知道哪種圖表對于表達自己的想法是有用的，但這種假設通常都是行不通的。

所以，我們要依賴天生的工具。從根本上講，不是因為使用它們之后，我們的陳述會變得多么精致，而是因為我們去看和思考時有多么舒服。