中國企業家的共性問題：從強關系轉為弱關系

我的人生目標，可以說非常清楚，又可以說非常不清楚。

我非常清楚的是，我是一個不甘于現狀的人，對未知世界抱有興趣。我現在62歲，但還是和年輕的時候一樣充滿了好奇和不滿足。我非常不清楚的是，我要做什么事情。不過這不重要，我認為一個人不要急于確立一個目標，但一定要對自己的人生有清醒的認識。

我們往往把手段或結果當作一個目標，這是因為我們首先要解決生存問題，要實現自己的野心。這樣的結果就是你的人生會跟個放羊娃一樣：養羊娶媳婦生娃養羊。我不相信比爾·蓋茨當初輟學在車庫里就有了成為“世界首富”的想法。

萬科的創業和別人的創業完全不同，當年我不知道要做什么，做什么能賺錢。萬科在初創的兩年內就迅速多元化，搞外貿、賣蒸餾水、拍電影、拍電視。這種情況一直到1993年，在成立10年后，萬科才開始考慮要做什么。

為什么后來選定房地產行業？第一，這個行業沒有特許經營；第二，中國的城市化準入門檻低、空間大。萬科計劃用5年完成主業轉型。怎么來衡量調控并完成？當80%的收入來自這一行業，或者70%的利潤來自你的主營業務，你就可以認為主業轉型成功。實際上，萬科用了9年時間完成轉型。

所以簡單來說，盡管行業不同競爭局面不同，但人生要達到什么目標，其實最終結果沒什么差別。

我相信在中國，任何行業都有非常廣闊的發展前途，只要你找到廣闊的發展空間，在任何行業你都有前途。你們知道萬科接下去要做什么嗎？萬科正在和南加州大學（NASA）聯合搞3D打印機。

說起在創業時處理好各種利益關系，我就曾經被告過很多次，中紀委還專門派人來調查我。我記得很清楚，他們當時問的是關于我在香港的問題。有人說，你在香港既買房又有存款，而我們現在對香港的投資還沒開放，你得把這件事情講清楚。我說，你就告訴我有什么違紀行為？他沒辦法，就說，房子不止一處；錢，七位數字。他不說時我心平氣和，他一說我還特委屈——小看人！我說，“為了七位數我就犯法了？你要跟寫舉報信的人說，造謠你得多造點啊，這是我身份的象征啊?！?/p>

舉這個例子是想說明什么呢，真正的阻力來自內部。這一方面傳統企業和現代企業沒什么區別。

辦企業，最難處理的永遠是內部的人際關系。第一批元老一定是強關系，早到3個月是老人，早到兩年的就是元老。作為管理者，很快就能發現元老很讓人難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新人，強關系下的你怎么平衡。我是1983年到深圳，從1984年開始，每年最重要的事，就是平衡新人與老人的關系，平衡各種派系。這么多年過去了，萬科形成了一種文化，叫做弱關系文化。

弱關系怎么維系呢，就是契約。契約有幾個要求，自愿、公平、執行。按我現在的年紀，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，但我在萬科內一個親戚也沒有。我當過兵，但萬科沒有我的戰友，沒有兒時玩伴、機關干部。所以萬科才有平等、公平。萬科有很多清華的、北大的畢業生，你不用和董事長認識，你只要能干，在萬科就有前途。

有人說，創業公司剛開始時什么資源都沒有，需要強關系，大家一起往前走，當漸漸有名氣和資源時，再慢慢轉換為弱關系。

我認為，這個邏輯其實涉及一個問題，中國的企業是按西方的透明制度的方式在管理，還是按照傳統的中國思想來進行，最后誰來裁定你的錯對？西方有行業協會、律師協會來裁定，但中國來講就是官本位，靠官。中國沒有契約精神，或者說中國的契約精神跟西方的含義不一樣，西方人甚至把毀約的原則都定下來了。

大前年我到了美國之后，萬科管理層批復了到美國投資的請求，但最后他們派不出總經理過來。因為這個總經理第一得懂房地產，第二得了解萬科，第三會講英文、在海外生活過的。但我們在萬科內部尋找海外畢業的、懂房地產的、在萬科工作過一段時間的員工，結果找不到，或者說符合條件的人不愿意出國。強關系沒有起作用。沒辦法，只能在外面招來人才，現在，美國項目進行得異常順利。這就是弱關系起作用的證明，這是一種契約精神。

所以，一旦形成強關系后，要轉換是非常難。如何把強關系轉成弱關系，如何把企業的優良傳統繼承下來，如果不解決這個問題，你的未來不可能持久。這是我們中國企業家現在真正的共性問題。

博主簡介：萬科地產創始人