領帶引發的收購風波

我們通過清晰可見的行動來表達看不見的價值觀和信條，而它們共同構成了身份。一些看似微不足道的細節，能帶來舉足輕重的后果

大多數高管都意識到并購的任務艱巨。學術研究顯示，60%至80%的并購以失敗告終。大多數高管也強調并購后的整合和文化沖擊問題很大，常常劍拔弩張，給企業帶來長期和巨大的破壞。遺憾的是，這些認識雖然廣為人知，但并購還是普遍無法創造價值，依然會造成巨大的問題。

究其原因，部分在于公司依舊低估并購給相關人帶來的影響。新雇主帶來不同的文化、習慣和做事方式，這意味著公司一旦被別人并購，就會影響到員工個人的身份。

“領帶風波”

2005年9月，一家美國醫療保健公司阿爾法保健公司收購了英國的法瑪蒂姆公司。法瑪蒂姆公司是一個理想的標的——這家公司規模相對較小，員工僅有幾百人，出價也可以接受。最重要的是，在過去一百多年里，它已經建立了極具實力的產品組合，財務狀況健康。此外，它是一家私有公司，所以只要價格合適，收購方可以快速且輕易地收購它全部的股份。

阿爾法保健公司希望借收購法瑪蒂姆公司之舉，打入英國市場。公司管理層自豪地對外宣布了這一交易，稱它是公司海外擴張的戰略組成部分。

然而，這一交易讓法瑪蒂姆公司的員工們大吃一驚。盡管行業并購的壓力已經讓他們透不過氣，這一突如其來的消息如晴天霹靂，讓他們手足無措。原本法瑪蒂姆是一家典型的英國公司，現在突然成為一家美國跨國公司的一部分。

在官方宣布并購消息時，他們注意到另外一個奇怪的細節：法瑪蒂姆總經理跟阿爾法保健公司CEO握手的照片中，后者居然沒有系領帶。更令人百思不得其解的是，他們自己的總經理也沒有系領帶，這顯然有悖于他們傳統的行為方式。

兩周后，阿爾法保健公司CEO給法瑪蒂姆員工發了一個內部通知。他解釋了這一交易的緣由，并且表示他將尊重法瑪蒂姆的成就和歷史。他還說，以后員工無需再系領帶上班，這是阿爾法保健公司“友好”和“親和”的企業文化。

阿爾法保健公司在所有的收購中一直沿用此招。為了避免文化沖擊和整合困難，它需要共建一種共同的企業文化，摘掉領帶似乎是一個不錯的開始。

對于法瑪蒂姆的員工來說，不系領帶上班讓他們非常不自在，但是絕大多數人都努力去遵守這一新規，只有少數人拒絕遵守，他們固執地系著領帶上班。

但是，這種少數人的行為卻代表了一種更為廣泛的情緒。一名摘掉了領帶的員工說，“對我們而言，系領帶意味著職業化。我們是在工作，不是在玩。領帶幫助我們很多人區分開工作和生活。”總經理對那些打領帶的人皺著眉頭，但是他們依然固執地堅持。

阿爾法保健公司后來又做了一些簡單的改動，其中包括將法瑪蒂姆辦公室墻的顏色從傳統的藍色變成紅色。對此，一些法瑪蒂姆的員工作出了反應，他們重新系上了領帶。在接下來的幾周里，系領帶員工的群體不斷地壯大。

很快，系領帶的員工開始集中坐在公司餐廳的一側，而不系領帶的員工坐在另外一側。當每次有員工重新系上領帶進來時，餐廳就會響起一陣喝彩聲和鼓掌聲。一名員工回憶說，“每天，我們都期待著同事們進來，看是否有更多人系領帶上班了。系領帶表明他們決定加入到我們的行動中。”一些女性員工為了顯示團結，也開始穿西裝系領帶上班了。一些員工除了自己系領帶上班外，還會多帶一條領帶，說服同事們加入他們的行列，重新系上領帶。不久以后，大部分員工都系上了領帶。

故事的最后是，收購后的兩年內阿爾法保健公司決定剝離出法瑪蒂姆公司，進行管理層收購，總經理也被解聘了。一名法瑪蒂姆員工回憶說，他們圍在電腦屏幕前，觀看總經理的LinkedIn頁面，此時他的狀態顯示為“待業中”，頁面上還有他的一張系著領帶的頭像。

身份認知

回憶當初阿爾法保健公司不讓法瑪蒂姆的員工系領帶上班，一位員工說：“我們很明顯地感覺到，美國人不尊重我們悠久的歷史。對我們而言，每周五下午在停車場解下領帶，然后驅車回家，或者先去酒吧坐坐，是一種無法形容的喜悅。這種喜悅時光雖然短暫，也算我們每周的一項儀式。然而，我們的美國老板一來，就用他們的‘文化’欺凌我們，連這項小小的儀式都要剝奪掉。”

這個人的話恰好揭示了身份認知的研究結果——一些看似微不足道的細節，能帶來舉足輕重的后果。例如，在一項實驗中，克里斯托弗·布賴恩教授（Christopher Bryan）、蓋布·亞當教授（Gabe Adams）和貝努瓦·莫寧（Benoit Monin）敦促人們“不要作弊”或者“不要成為一個作弊的人”。當他們使用后者（“不要成為一個作弊的人”），人們作弊的數量下降了50%。

在另外一些實驗中，使用名詞，而不用動詞，可以根除所有的作弊行為。這項看似細微的用詞改變產生了巨大的影響，原因是“不要成為一個作弊的人”影射到一個人的自我形象和身份，動詞則沒有這種效果。同樣，工作著裝或行為方式上的改變，看似微不足道，其實也會深刻影響到人們的身份感知，甚至會讓他們感到自我的身份認知受到威脅。

我們通過清晰可見的行動來表達看不見的價值觀和信條，而它們共同構成了身份。在阿爾法保健公司和法瑪蒂姆公司的案例中，一項看似微不足道的行為，會成為一項身份的標志，或者形成對并購整合的抵制。

一條小小的領帶，把法瑪蒂姆公司的員工緊密地凝聚起來。很多高管深陷危機，卻依然不重視并購給個體自我形象和身份帶來的深遠影響;這也是很多并購難以取得成功的癥結。它們再一次從反面警示我們，管理者必須重視并購中的細節問題。

阻止災難

還有某些合并后問題產生的原因在于，忽視審慎或競爭態勢發生劇變，如市場轉變，競爭對手自行其是等。這些變化可能迫使收購方進入扭轉敗局的狀態。

水果制品生產商德爾蒙南非公司的大股東維維安·伊默曼（Vivian Imerman）所面臨的挑戰正是如此，當時他收購了從事果汁及水果罐頭進口與分銷的德爾蒙國際公司（DMI）。伊默曼收購了德爾蒙國際公司，通過它銷售德爾蒙南非公司的大部分產品，以便維護自己公司的分銷渠道。

在對交易進行審慎核查過程中，伊默曼與其同事設立了早期預警系統，收購完成后不久，三個警告信號開始同時閃現。“我們收購德爾蒙國際公司后不久，零售業的環境發生了變化，超級市場的實力出現轉變。”伊默曼回憶道。歐洲零售商之間的合并產生了數量較少，但支配力更強的連鎖集團，這些集團利用其新發現的勢力壓榨供貨商。

“供應鏈中的撞擊效應大得可怕。”伊默曼指出。德爾蒙國際公司的利潤幅度出現驚人的滑坡。與此同時，亞洲與歐洲的貨幣匯率變動對德爾蒙國際公司的亞洲業務產生了負面影響，也增加了公司的成本壓力。接著還出現了另一個沖擊——市場上菠蘿過剩，而菠蘿是德爾蒙南非公司的主供商品，這對產品價格造成打擊。

公司一下子陷入全面危機，股價開始出現危險的下滑。伊默曼意識到，修修補補為時已晚。德爾蒙國際公司已經脫軌。

出售收購來的公司不是個理智的方案。于是，伊默曼定下心來扭轉敗局，下令對業務進行全面的戰略評審，拿他的話來說，就是“從種籽一直追查到貨架上的成品”。評審結果表明，德爾蒙國際公司應當利用其核心力量（德爾蒙牌的果汁和水果罐頭），剝離無關緊要的品牌，并全面削減成本。評審結果還建議大幅精簡某些運營環節，徹底修整德爾蒙國際公司的分銷戰略，并在其他方面迅猛改革公司的競爭方式。

企業扭虧措施，無論它們是否像德爾蒙國際公司那樣跟合并或收購有關，往往都要求首席執行官給自己的管理團隊鼓勁增壓。他們必須以明星代替朽木，并提供跟業務成就相掛鉤的激勵方案。伊默曼發現，德爾蒙國際公司缺乏自己所需要的管理團隊。“他們沒有能力采納新戰略，即便有些人說自己能夠。”伊默曼幾乎撤換了他的整個管理團隊，只留一個人，引進做事主動、能夠適應新經營方式的員工。回想起來，那個措施是絕對必要的，他總結說，“我們必須改變整套理念體系。”

德爾蒙國際公司通過出售自己的非核心業務部門（茶葉業務、某些私人標牌的果汁業務、餅干業務、糖果業務等業務），籌資7000萬美元，并利用該項收益支付重整費用。新團隊就位后，伊默曼實施3年計劃，讓業務重新穩住陣腳。18個月后，他以6億80008千萬歐元（約合8億40004千萬美元）的價格出售德爾蒙國際公司，這超過公司深陷危機之時市場價格的4倍。

（弗里克·韋穆倫是倫敦商學院副教授;阿什拉夫·祖阿曼是Becton Dickinson amp; Co北美區銷售總監）