向互聯式企業轉變

為什么我們要成為互聯網思維的企業？

簡單來說，權力的天平正在傾斜，已從原來的以企業為中心變成以客戶為中心——我們的客戶正在相互聯系，形成一個網絡社區，他們可以迅速分享信息，自我組織，形成一個強大的興趣團體。

企業要想生存，必須迅速地對客戶需求作出反應。因為終有一天，所有的客戶都將相互連接。如果你想贏得互聯式客戶的心，就必須讓你的企業也成為互聯式的企業。

舉例來說，如果你在過去讓一位客戶不滿，她會告訴6個朋友。在互聯網上，如果你讓一個客戶不滿，至少會讓6000個人知道。

所以，成為互聯網思維的企業，首先，真正去踐行以客戶為中心的理念。這意味著許多大公司的機器式語音“客服熱線”方便企業自己、痛苦客戶的服務思維必須轉變。

經過工業化的時代，物質條件變得越來越富足，服務式思維已開始占住主導的位置，需要讓客戶參與，與客戶及時互動，也就是說，當遇到決策困難時，不要在企業內部找答案，轉身面向市場，多接觸你的客戶。例如，IBM能再度輝煌，離不開前任總裁郭士納以市場為導向，以服務為核心從公司文化層面進行大刀闊斧變革。

杰克·韋爾奇說，如果外部的變化比內部快，那么企業的死期就不遠了。要成為互聯式即互聯網思維的企業，結構必須變。

在工業化時代，強調分工與標準化，即體系是傻瓜式的。人們工作的時候，看起來就像個傻瓜，不需要動腦，也不需要知道為什么要這樣做。像這種科層式、金字塔式的管理確實在工業化時代有著很大的貢獻?？扇缃?，它必須退出歷史舞臺，迎接的是網狀、扁平的組織結構，這樣才互聯互通，方便高效。

比如小米，最多三層組織結構，除合伙人層面，中間只一個管理層，且相互間小團隊運作。原來的企業就如一臺機器，沒有體驗與感覺，不需要思考，程序化的動作?；ヂ撌狡髽I應該像一個生物體，無論是客戶，還是員工沒有隔閡，保持親近的關系。

互聯式企業的目標與傳統企業也是不一樣的。傳統企業將利潤追求作為核心目標，互聯式企業將客戶價值放在利潤追求之上，因為先有客戶價值，才有股東利潤——很多企業將這個關系搞反了。

正如杰克·韋爾奇說，為投資者利益而戰？真是一個蠢到家的想法。只有滿足客戶，為客戶創造更多價值，利潤隨之而來，過分追求利潤，往往容易忽略客戶價值的問題。

另外，互聯式企業在做戰略時也是不同的。它們用實驗來做戰略。一提到戰略，人們通常會覺得這是高層的事，不過，從某種意義上說，高層是最不能預測未來的人，因為他們對過去投入的最多。

加里·哈默指出，不能讓高層主導戰略討論，討論接下來要做什么時，應該讓對企業未來投入了感情的人來主導，而不是讓那些對過去念念不忘的人來主導。

在互聯式企業里，每個層面都有戰略，不同的團隊，在各個時間點，都會做各種實驗，這些實驗形成了一個戰略資源庫，供高層領導選用。2005年，Google有一個70-20-10的原則，70%的資源用于提高搜索和廣告的質量，這也是Google的主要收入來源，20%的資源以自由時間的形式用于工程師自己的項目，10%的資源用于給那些從20%的時間產生的有效項目。

那么，又如何領導互聯式企業呢？互聯式企業就像是一個網絡，它把半自治的團隊松散地聯系起來，這就需要領導者創建一個公開、信任的環境，并設立共同的目標。

領導層的主要任務向人們傳達企業的價值和愿景;其次，贏得人們對愿景和價值的支持;當然，還須進一步強化企業的價值和愿景。

在互聯式企業，領導的職位不是誰給的，也不是誰指定的，而是自己掙來的。每個組織都有領導，這些領導不是高高在上。是不是領導，不是自己說了算，而是有人聽你的，并且愿意跟著你走;是不是領導，要看員工和他關系好不好，能不能打成一片？

領導互聯式企業，遵循原則大于政策的思路。因為原則是解放人的，而政策是限制人的。原則是幫助人們在各種環境之下做正確決定的經驗法則，而政策的存在則是為了限制和降低人的因素。

所以，互聯式企業領導開展工作時，不強調做事政策，而總是界定做事的原則。在工業化時代，管理是一種組織和監督系統，而互聯式企業設計出一套體系來幫助人們完成工作，關鍵詞是“支持”，這當中靠的是相互督促。

總而言之，想成為互聯式企業，需要關注客戶，去官僚化，讓靠近客戶的人做決定，并促進團隊協作。未來，每一家企業都要成為互聯式企業，雖然別的企業還能存活一段時間，但是到最后，不能滿足客戶需求的企業必然會倒閉。工業時代的分工式企業已經無法滿足互聯的客戶，趨勢不可避免，互聯只是時間問題。

博主簡介：浙江大學客座教授