商業銀行對公目標客戶選擇策略探討

摘要：優質客戶是商業銀行價值創造的源泉，在傳統的銀行經營模式中，大客戶、大項目成為商業銀行的首選，但面對經濟金融發展新形勢，傳統意義上的好客戶未必能貢獻高收益。因此，改變以往的客戶選擇策略和理念，基于效益與風險雙重維度，構建一個大客戶、中小企業客戶和個人客戶占比合理的客戶結構成為必然要求。

關鍵詞：商業銀行；對公客戶選擇；效益；風險

客戶是商業銀行經營的基礎和價值創造的源泉，優質的客戶結構對于商業銀行取得競爭優勢，獲得持續發展意義重大。在傳統的銀行經營模式中，商業銀行依賴存貸利差和資本消耗，通過大量的信貸投放實現利潤增長，再通過融資實現資本補充，為適應這種粗放的經營模式，大客戶、大項目成為商業銀行的首選。隨著當前經濟增速的放緩，銀行業風險出現集中暴露，資產質量情況持續下行，利潤增速出現下滑，與此同時資本監管要求卻日趨嚴格。從而使得現有的客戶選擇模式暴露出較大弊端，即無法全面衡量客戶收益和風險情況，傳統意義上的好客戶無法貢獻高收益。同時，金融脫媒、利率市場化和互聯網金融的挑戰也迫在眉睫，商業銀行亟需從客戶選擇入手，實現創新轉型和持續發展，因此，改變以往的客戶選擇策略和理念，運用包含效益與風險的客戶選擇指標體系，構建一個大客戶、中小企業客戶和個人客戶占比合理的客戶結構成為必然要求。

一、銀行業傳統經營模式下客戶選擇現狀

（一）以規模擴張為主的傳統經營模式

1、信貸驅動下資產規模擴張顯著

根據銀監會公布的統計數據，截至2013年二季度，銀行業金融機構總資產規模已超過140萬億元人民幣，是2006年同期水平的3倍之多，是同期國民生產總值的5.6倍，遠遠超過信托、保險和證券業資產規模的總和，進一步凸顯出銀行業在中國金融體系及國民經濟中的重要地位。

然而，銀行業資產規模的擴張是以信貸規模增長為驅動。根據中國人民銀行公布的統計數據，截至2013年二季度，我國銀行業各項貸款余額達68萬億元人民幣，同樣是2006年同期水平的3倍，銀行業信貸規模擴張與資產規模擴張趨勢呈現出高度的匹配度和一致性，這充分體現出我國銀行業長期以來以信貸投放驅動資產擴張的傳統經營模式。

2、利差驅動下銀行利潤高速增長

伴隨著規模的快速擴張，銀行業利潤水平也迎來了高速增長。根據銀監會公布數據，2012年全年，銀行業金融機構實現稅后利潤1.51萬億元，較2006年增長了近4倍，年均復合增長率近30%，遠遠高于其他行業。同時，根據滬深交易所公布的數據，2012年16家上市商業銀行的凈利潤占據了所有上市公司凈利潤的近半壁江山。

然而，從利潤組成來看，利潤的增長絕大部分來源于利息收入。根據銀監會公布數據，銀行業利息收入占總收入比例長期保持在75%以上，這取決于存貸款凈息差與巨大的信貸投放規模共同作用。長期以來，中國人民銀行公布的同期限存貸款之間保持了較大息差，根據銀監會公布數據，近三年銀行業凈息差水平保持在2.6%左右，對于銀行業高額利潤的形成起到了主要作用。

3、資本大量消耗下銀行業再融資需求迫切

自1988年巴塞爾協議推出，銀行業對于資本充足率的要求越來越嚴格，由于傳統信貸業務對于資本的消耗巨大，這對于我國銀行業以粗放式信貸投放為主的經營模式提出了挑戰。2006年至2013年，銀行業信貸額度增加40萬億元，如此巨大的信貸投放導致了迫切的資本補充需求。商業銀行采取了上市、增發、配股、發行可轉債、次級債、混合資本債等多種方式補充資本，以滿足資本充足率的監管要求，僅2010年就實現融資4332億多元。

在銀行業進行資本補充之時，資本充足率總體滿足監管要求，根據銀監會公布的數據，商業銀行資產充足率在11%-13.5%的范圍內波動。但這并不意味著所有商業銀行均滿足要求，根據公開數據顯示，2011年多家城市商業銀行和個別股份制商業銀行未滿足資本充足率要求。銀行業面臨巨大的資本補充壓力。

綜上所述，在傳統銀行業經營模式中，商業銀行講求資產規模和市場份額為先，以較為粗放的信貸管理為主要經營手段，依靠資本消耗和存貸利差實現利潤增長，繼而以信貸資產增長“倒逼”再融資進行資本補充實現循環，形成了“追求規模和利潤——大量信貸投放——資本大量消耗——再融資補充資本”的發展軌跡。

（二）傳統經營模式下銀行對公目標客戶選擇

1、客戶選擇的“壘大戶”現象

在上述傳統經營模式中，為了更大規模的投放貸款、追求利潤和存款，銀行的對公客戶選擇呈現出一味的“求大”現象，即追求大項目、大客戶，因為此類大客戶可以承擔較大的貸款額度和利息負擔，同時能為銀行帶來較多的存款。這種“壘大戶”的現象與貸款集中投放的經營模式相匹配，突出表現為大型基建項目、政府平臺類企業貸款集中度較高。

根據上市商業銀行公布的數據，單一最大客戶貸款占比平均在3.5%左右，北京銀行2012年達9.23%，華夏銀行達6.23%；最大十家客戶的貸款占比平均在20%左右，北京銀行占比連續兩年超35%，華夏銀行、中信銀行、光大銀行也超20%，國有商業銀行占比在15%以上，以上充分體現出銀行對于大客戶的依賴程度。

2、項目選擇的“鐵公基”情結

根據銀監會公布數據，在行業信貸投放上，批發和零售業、制造業、交通運輸業、房地產業、水利、環境和公共設施管理行業的貸款余額和新增貸款余額占比突出，而這些行業以壟斷型大型企業居多。同時，根據上市商業銀行公布的數據，“最大十家貸款客戶”行業分布大都集中在公路、鐵路等交通運輸以及基礎設施上，也有個別銀行以投資、房地產行業為主。銀行這種“鐵公基”情結，在政府鼓勵投資，確保經濟增長的政策下，與大企業基于原先的合作關系一拍即合，大企業銀行貸款增幅加大，增量更快，集中度更高。

二、傳統對公目標客戶選擇策略已不能適應新形勢要求

（一）銀行經營管理面臨轉型發展

1、風險暴露引發銀行盈利能力受限

傳統經營模式下，巨大的信貸投放為商業銀行帶來可觀利潤的同時，也滋生著潛在風險，尤其是在宏觀經濟相對不景氣的情況下，風險形勢更趨嚴峻。根據銀監會統計的數據，我國商業銀行的季度不良貸款余額在4000億元以上，自2011年三季度開始，不良貸款余額又重拾上升勢頭，2013年一季度再次超過5000億元，且上升趨勢并未有所放緩。根據多家上市商業銀行公布的數據，2013年上半年的新增不良貸款余額已經接近甚至超過去年全年的增長水平，也進一步印證了不良貸款趨勢未有好轉跡象。

同時，商業銀行大量存在的關注類貸款、“鋼貿”危機尚未完全化解，地方融資平臺系統性風險、房地產市場調控和下行趨勢、中小企業經營壓力增大等因素，使得未來商業銀行的資產質量面臨重大考驗，提升風險防御能力、擺脫粗放式信貸管理是必然要求。

商業銀行利潤上，一方面不良貸款的飆升吞噬著經營利潤；另一方面隨著實體經濟增長放緩，銀行也難以獨善其身，受主營業務增速放緩、發展空間受限等影響，商業銀行利潤高增長難以持續。根據上市商業銀行公布的數據，部分商業銀行利潤增速僅為去年同期的50%，甚至30%。因此，在利潤總額增加的情況下，利潤率并沒有變化，利潤增速大幅放緩已經成為不爭的事實，商業銀行盈利能力的持續發展性受到挑戰。

2、監管提升下高資本消耗發展模式難以持續

2012年6月8日，我國銀監會發布了《商業銀行資本管理辦法（試行）》，并于2013年1月1日起正式實施，進一步提升了對銀行核心一級資本和一級資本的比率要求。而目前我國大多數商業銀行的資本內生能力尚無法完全實現資本的自我補充。同時，商業銀行通過引進戰略投資者、上市融資、定向增發、配股，以及發行次級債、混合資本債、可轉換債等多元融資渠道補充資本之后，進行外部融資的空間已非常有限。

在這種情況下，由于批發性信貸業務對于資本的消耗和占用（平均來看商業銀行信貸增速每上升1個百分點會降低核心資本充足率1.6-3個基點），使得商業銀行靠信貸投放提高凈利潤增速、實現規模擴張的傳統經營模式難以持續。商業銀行迫切需要調整經營戰略和業務結構，走一條低資本占用的發展道路。

3、商業銀行未來發展面臨多重挑戰

在應對利潤增長受限與資本占用約束兩大困難的同時，未來商業銀行未來的發展還面臨著多重挑戰。一是經濟的緩慢復蘇對于銀行主營業務增長仍將起到掣肘作用，銀行業不僅是親周期行業，而且有很強的“順周期性”（即可以放大經濟周期效應），未來很長時間內，我國宏觀經濟難以呈現高速增長，銀行業經營將受到顯著影響。二是銀行體系的流動性依然偏緊，資本充足率、存貸比的要求致使“存款難”現象將長期存在。三是金融脫媒、利率市場化、互聯網金融的興起和民間資本進入銀行業，將挑戰商業銀行的傳統優勢領域，增加同業競爭、分流客戶資源，提高負債成本，縮小銀行業息差，促使中間業務增速由高速增長進入平穩增長期。四是資產質量問題難以完全消除，龐大的地方性債務形成的融資平臺系統性風險、房地產調控帶來的房價下行可能性、中小企業經營困難的局面難以完全改觀等等，都會直接或間接的考驗商業銀行的風險識別和防御能力。

綜合以上因素，銀行業經營面臨巨大沖擊，未來的挑戰和困難不容小視，商業銀行必須加快創新轉型，全面提升創新發展能力、風險防御能力、盈利增長能力和降低資本消耗水平，走可持續發展之路。

（二）銀行客戶選擇尋求創新推動

1、客戶選擇策略轉變的迫切性

面對嚴峻的現實和未來的挑戰，銀行業傳統經營模式難以為繼，與之相應，傳統的客戶選擇策略也不能適應新的形勢要求。

一是隨著資本監管標準日趨嚴格，商業銀行有限的資本資源難以承載大型企業客戶的巨額融資需求。由于很多大型企業客戶的融資規模動輒上百億元，甚至個別項目上千億元。而規定要求，商業銀行單一客戶貸款總額不得超過資本凈額的10%，前10位客戶貸款總額不得超過資本凈額的50%；同時商業銀行再融資進行資本補充的速度難以匹配如此快速的資本消耗。

二是由于金融脫媒和利率市場化，大型企業客戶要求的低融資成本越來越低，直接融資被廣泛運用，而同時銀行的負債成本不斷高企，并且貸款集中度過高，銀行經風險調整后的收益水平越來越低，傳統的大客戶不一定能夠貢獻高收益。

三是由于客戶結構過于單一可能帶來巨大風險。如果過度依賴大客戶，在金融脫媒、利率市場化和互聯網金融等金融創新層出不窮的情況下，一旦客戶流失，將造成巨大的影響。

2、客戶選擇維度轉變的必要性

以某上市銀行為例（以下簡稱A銀行），對于A銀行而言，客戶基礎相對薄弱，大項目、大企業貸款占比較大，貸款議價能力相對較弱。本文選擇某傳統意義上大型對公客戶（簡稱D集團）進行樣本分析。該大型集團對銀行的國際結算及負債業務有突出貢獻。

（1）D集團與A銀行合作情況。

D集團所屬公司與A銀行多家轄屬分行均有業務往來。共在全轄范圍內開戶18戶，截止2013年8月實現存款時點13.54億元，本年日均存款9.52億元，貸款日均0.65億元，國際結算量6.94億美元，中收0.18億元，外匯投資2.48億美元，授信敞口為20.13億元，是傳統意義上的存款大戶。

（2）D集團盈利及資本占用情況。

單純從存款及國際結算等方面看，D集團是當之無愧的“存款大戶”。深入分析該戶的利潤情況，存款大戶卻是“盈利負翁”，RAROC水平也較低。D集團系公司中RAROC水平最高的只有18.18%，最低的RAROC只有7.02%。并且D集團系公司PD評級呈下降趨勢，在相同授信方案下，對經濟資本占用影響較大，RAROC水平較低。

通過樣本分析可以看出，傳統的“存款大戶”不一定是真正的好客戶。面對經濟金融發展新形勢，基于效益與風險雙重維度，才可以有效辨別優質對公目標客戶。

三、新形勢下銀行對公目標客戶選擇建議

（一）轉變目標客戶選擇策略

通過對D集團的分析，我們不難發現，從傳統的評價體系來看，其為銀行貢獻了較多的存款和國際結算量，帶來比較可觀的中間業務收入，其多數子公司也成為當地支行的重要客戶，似乎達到了一個好客戶的標準。但是，如果我們考慮資本占用、風險因素和利潤貢獻，D集團的數據則顯得不那么出眾，下降的PD評級、較高的資本占用、較低的RAROC水平和利潤貢獻，這些均表明傳統的存款大戶不一定就能為銀行帶來更多的貢獻，以“規模論英雄”的客戶選擇標準已不全面和準確。

傳統的大客戶在新的形勢要求不一定是銀行的好客戶。當前銀行面臨嚴峻的風險和利潤增長局勢，未來的挑戰重重，想要實現客戶結構的創新轉型就必須在客戶選擇策略和思路上進行轉變，不再一味的追求大項目、大客戶，而是要建立符合監管和可持續發展要求的客戶選擇標準和體系，在客戶選擇中考慮經濟資本占用、風險和絕對收益，構建合理的客戶結構。

（二）構建客戶選擇指標體系

從銀行經營的本質來看，一方面追求效益，一方面控制風險，客戶的選擇只有達到這兩方面的平衡，才是真正的好客戶。

因此，涵蓋成本、風險因素的利潤貢獻、經濟資本占用、RAROC指標和EVA指標等被運用到客戶評價和選擇中，對于衡量客戶綜合貢獻度，優化客戶結構起到了促進作用。由于RAR0C和EVA一個是相對指標，一個是絕對指標，所以在具體應用時適用的范圍和標準有所不同，需要相互配合。RAROC作為相對指標，不受規模的限制，可以很公平地在不同規模的機構之間進行評價使用。EVA作為一個絕對值指標，采取了包含風險在內的經濟成本的概念。

具體客戶組合構建過程為：

RAROC=（收益-預期損失）/經濟資本占用

EVA=撥備前利潤-當年計提撥備-經濟資本成本

利用RAROC法構建客戶組合，就是在限定經濟資本總量條件下和既定的客戶群體中，排序篩選出的客戶組合能使組合的EVA最大化。運用上述公式，首先對于每個客戶逐戶計算其經濟資本占用量、RAROC值和經濟增加值EVA，然后按RAROC值由大到小進行排序，按照排序依次選擇客戶納入組合，直至經濟資本之和達到要求的額度。

綜合運用RAROC和EVA既有利于消除風險和收益的錯位，能夠客觀反映銀行業務經營的預期利潤，避免過高估計高風險業務的利潤貢獻，同時將傳統客戶選擇中的多重標準變為統一標準，操作性強，有利于客戶結構的多元化和資產結構的優化，有利于銀行減少經營中的短視行為，促進資本節約型業務的增長，同時引導被評價對象為了追求業績而自發地關注風險，達到了效益與風險的統一，利潤和經濟資本占用則很好的詮釋了銀行的付出與所得。有助于效益的綜合評價，這些指標的綜合運用，將有助于從效益和風險兩個維度選出好客戶。

（三）促進客戶結構優化調整

在傳統經營模式下，商業銀行形成這樣的客戶結構：大客戶數量占比少，但業務量占比高；中小企業數量占比高，但業務量占比小。隨著直接融資渠道的發展和各種金融工具創新，加之非理性的競爭，商業銀行將面臨大企業客戶迅速流失的風險。在穩定的中小企業客戶群體尚未建立的情況下，這將會形成對商業銀行的沉重打擊。因此，建立一個合理的客戶結構，對于商業銀行持續發展和穩健經營有著巨大作用，同時有助于資本節約和收益提升。

一是完善多層客戶體系構建。“無大不強、無中不穩、無小不富”，只有大中小并舉，才能促進業務全面發展。應始終把客戶工程建設放在重要位置，提升客戶工程建設的廣度和深度，持續向縱深推進。對現有系統平臺和存量客戶進行梳理，開展提升活動，推動系統上線、走量、帶動綜合效益，激活存量客戶、挖潛、提升綜合貢獻。堅持重大系統、平臺、項目的聯動拓展機制，大中小齊抓共管，推動業務全面發展。

二是提升對公客戶財富管理能力。深入研究企業生命周期理論，著力改進客戶拓展與維護策略，自覺踐行“以客戶為中心”的經營理念，從“銀行有什么就向客戶賣什么”轉變為“客戶要什么銀行就給什么”，并把合適的產品賣給合適的客戶。根據企業在初創期、成長期、成熟期等不同階段需求，全程跟進，充分發揮商業銀行與投行、保險、證券聯動的綜合經營優勢，全面創新公司金融業務，加大產品線整合力度，通過貸款、供應鏈融資、債券發行、IPO上市和上市后維護等全面金融服務方案，全面覆蓋企業成長歷程，打造成長型客戶結構，夯實客戶基礎。

三是挖掘中型客戶潛在價值。一是優先考慮提高貸款定價，二是縮短授信業務期限，三是通過本外幣結算、現金管理等負債業務以及增加表外業務，帶動中間業務收入增長，四是進一步改善擔保方式，從而提升中型客戶對銀行的綜合貢獻度。

四是不斷加快零售客戶發展。內評高級法計量的零售客戶，普遍抵質押物和保證占比較高，資本占用率低于對公客戶，在同樣的權重下降政策下，對于零售貸款占比高的銀行，帶來利好的程度明顯優于零售貸款占比低的銀行。因此，應從戰略高度更加重視零貸業務，持續不斷加大資源投入，大力發展零售信貸業務，優化零售信貸資產組合，多做資本更優惠的業務，加快零售業務轉型發展的步伐，提升市場和行內兩個占比。

（四）增強客戶服務體系特色

首先，積極為客戶提供創新型服務。一是高度重視產品創新。做好跨界創新，破解產品服務同質化瓶頸，從更高層面提升客戶服務體驗。二是不斷推進“智慧銀行”建設。發揮在“智慧銀行”研究實踐領域的先發優勢，制定實施“智慧銀行”建設規劃，有效推動全行產品服務創新工作。三是做好“創新發展年”前期謀劃，研究制定年度創新發展計劃，力爭在各個板塊推出若干項品牌叫得響、效益看得見的新產品、好產品，爭做創新的領跑者和市場的占有者。

其次，積極為客戶提供合規型服務。將合規銷售、風險提示放在服務管理的重要位置，在合規經營前提下提供優質服務，在為客戶提供實質性增值服務的過程中實現自身發展。一是高度重視消費者權益保護。只有合規經營，加強消費者權益保護，銀行才會有良好的市場環境和公平的競爭秩序，中間業務才會有健康發展和持續成長的空間。要在現有服務辦基礎上，成立專門的消費者權益保護機構，完善金融消費者投訴管理體制機制，維護消費者正當權益。二是堅持誠信為本、合規經營。要嚴格執行服務收費“四公開”要求，提高透明度，尊重客戶的選擇權和知情權。完善消費者信息保密制度，切實保障客戶信息安全。三是加強合規文化建設。深入推進合規文化建設主題活動，規范員工服務行為，進一步增強全員合規意識。

第三，積極為客戶提供尊享型服務。一是健全服務提升的長效機制。在抓實抓細現行服務管理要求基礎上，從策略、流程、架構、工具、渠道、人員、管理等入手，找準差距、優化流程、創新制度，全方位落實服務提升工作。二是制定網點差異化管理策略。從網點結構、目標客戶、業務量入手，完善網點布局配置，滿足中高端客戶服務需求。三是創新服務提升考核辦法。