商業銀行分支機構風險文化建設研究

摘要：風險文化是銀行風險治理的重要組成部分，風險文化建設不僅是商業銀行業務持續健康發展的必然要求，更是加強員工凝聚力、提升核心競爭力的關鍵所在。本文在分析商業銀行風險文化基本內涵、分支機構風險文化建設存在問題的基礎上，對商業銀行分支機構風險文化建設的路徑選擇提出了基本思路。

關鍵詞：商業銀行 風險文化 風險管理

一、商業銀行風險文化基本內涵及風險文化建設必要性

風險文化是銀行文化的核心組成部分，是在業務開展和經營管理過程中對于風險的統一認識和處理風險的行為模式，是共同遵守的風險管理理念、價值觀念和行為規范，主要由知識層面、制度層面和精神層面組成，它是銀行保持持久競爭優勢和經營價值最大的堅實基石。

隨著利率市場化、同業競爭的日趨激烈、以及商業銀行業務規模和范圍的不斷拓展，商業銀行分支機構所面臨的風險也更為復雜，風險防范工作的難度不斷加大。通過在分支機構開展行之有效的風險文化建設工作，全面提升全員的風險文化意識和風險管理能力，對做好防范外部經濟金融環境對商業銀行資產安全帶來的不利影響，緩解外部監管、規模和資本等約束，促進商業銀行分支機構業務發展具有重要意義。

二、商業銀行分支機構風險文化面臨的主要問題

1.分支機構未能正確處理業務發展與風險管理的關系。一是目前的績效考核體系中，過多以業務發展為中心，分支機構存在輕風險管理重業務發展的思維，使風險制度流于形式；二是部分員工對風險文化理解不深，風險意識淡薄，未能形成全員認同的風險價值觀，在實際中將風險管理與業務發展相對立；三是風險管理部門缺乏獨立性，以發展為導向的經營理念影響了風險管理體系作用的發揮，風險管理與業務發展相脫節。

2.制度有待進一步完善。一是商業銀行總行不同部門制定的制度實際業務操作中存在沖突；二是分支機構職能部門在依據總行制度框架制定操作細則時，難以結合自身業務特點，制定具有可操作性的制度，存在直接轉發總行制度的現象；三是分支機構在操作中發現制度之間存在空白或沖突，但由于完善制度反饋路徑不明確，不知道怎么反饋，也不知道向誰反饋，從而降低工作效率。四是分支結構決策層相對重視制度的建立環節，而忽視制度的執行環節，并且管理層貫徹 制度不到位 ，從而導致制度執行不嚴 。

3.風險管理方法量化較為困難。一是在信貸決策過程中，風險指標是軟約束，難以對業務；二是風險指標是事后指標，難以對單筆債項在貸前進行準確計量，從而無法為業務發展提供指導；三是信息系統建設和信息技術運用上滯后，無法對資本收益指標進行對多維度分析，為風險管理方法的量化增加了難度。

4.缺乏專業的風險管理隊伍。目前，分支機構缺乏既懂風險管理技術又懂信貸業務的風險管理人才，表現出來的銀行文化主要是個人主義和經驗主義傾向，對待風險的態度因個人的偏好和經驗而轉移，個人的知識能力和知識結構決定了銀行風險識別、控制風險的技術、風險緩釋措施的安排等。結果是在實際的操作中，由于經驗不足或知識缺失，不能有效識別風險，也不能有效控制風險，分支機構風險管理執行力大打折扣。

三、構建商業銀行分支機構風險文化的路徑選擇

風險文化建設是一個漸進、緩慢、復雜的系統工程，總行應該在核心價值觀、經營理念、行為規范等精神層面整體推進分支機構風險文化建設，但也應鼓勵分支機構結合自身的戰略和發展實際突出個性。總體來看，商業銀行分支機構風險文化建設的路徑選擇應側重以下幾方面：

1.發揮分支機構負責人的精神力量。在分支機構的發展中，負責人的作用是無可替代的。分支機構負責人既是分支機構管理層的核心，引領分支機構業務發展，又是分支機構的精神領袖。分支機構負責人應對風險文化進行準確的定位，正確處理好發展與風險管理的關系，實現從“在發展中規范”到“在規范中發展”思路的轉變。同時，帶頭推進和強化理念傳導，充分發揮率先垂范作用，讓全體員工認識到風險文化的重要性，培育風險管理出效益的理念。

2.健全風險管理組織機構。一是各分支機構應在總行管理框架內，建立相對獨立的、明晰的風險管理組織架構，實現職能風險管理和業務風險管理相分離。二是在現行的信貸管理組織體系下，根據風險全過程控制要求，各分支機構風險管理部門應對職能定位、崗位設置、工作內容進行重新梳理，結合其業務運行中開展的日常風險管理工作進行評估，明晰風險管理邊界。三是深入貫徹“四眼原則”。“四眼原則”并不是簡單的一筆業務要有“雙人調查、雙人審批”，而是強調有兩只眼睛來自市場拓展系統，兩只眼睛來自風險控制系統，這樣才能確保銀行對風險的分析以及對業務判斷更全面、客觀；四是在信貸全流程中，各風險控制職能部門應相互配合又互相制約，共同承擔風險的責任，使信貸業務運行充分體現風險文化的內在要求。

3. 保障制度的有效性和可操作性。一是分支機構在制度體系的規劃層面，應與總行統一的風險偏好保持一致，保持相對的連貫性和穩定性，并明確各項制度的適用范圍，保證不留空白。二是在制度制定過程中，針對各環節和階段，建立全過程管理，形成固有的流程和權限，使員工在實際的操作過程中有章可循，同時應保證制度之間不能存在沖突；三是在制度的評估層面，分支機構應在總行制定的規章制度梳理框架內，對實施細則是否進一步細化、風險控制制度是否建立良好的機制、制度的可操作性等反面進行深入的評估。四是在制度效果的反饋層面，進一步完善信息收集和傳導反饋機制，針對使用的效果進行綜合評價，同時在制度基本完備、有效的基礎上查找存在的交集、漏洞或沖突，為制度的修訂奠定基礎。四是，在制度的完善層面，針對反饋的制度之間出現沖突或制度出現空白的現象，應定期梳理、清理和完善，并適應不斷變化的外部環境，保證制度持續有效性。五是在制度的執行層面，充分發揮制度執行環節示范作用，提升制度的嚴肅性和約束力。

4.完善風險量化分析系統，提高風險管理技術，充分發揮風險管理對業務的服務作用。一方面，在風險管理技術上，探索適合商業銀行自身特點的風險控制技術和工具，實現對風險指標的多維分析，建立涵蓋風險管理基本流程和內控系統各個環節的風險管理信息系統。二是完善風險控制的各項指標體系，并根據這些風險指標及時提供的預警信號嚴格控制風險、消除風險。三是充分運用風險指標，將風險管理要求從事后管理轉到前期項目設計、現金流設計及信用結構設計方面， 實現風險管控前移。四是推動風險指標從“軟約束”轉為“硬約束”，實現業務發展與風險控制的協調統一。

5.培育分支機構風險文化觀念。一是總行應加強對分支機構的理論指導，進一步普及風險文化；二是分支機構負責人應加強與基層員工的交通和交流，走群眾路線，關注基層員工的利益，傾聽基層的聲音，充分發揮員工的主觀能動性。三是重視全員教育培訓。分支機構應加強對全體員工的風險文化教育，通過學習和工作，提升其風險防范的主動性，努力實現風險控制從“現實的風險管理”向“潛在的風險”轉變、改變重風險事后處置輕風險前期管控的觀念。四是培訓教育不能流于形式，根據員工的不同層次需要完善培訓內容，培訓應包括專業理論培訓、技能培訓、職業操守培訓等，使員工觀念不斷更新、知識不斷優化，創新素質不斷提升，從而有利于在流程中識別風險，源頭上控制風險。

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