處在整合十字路口代理商

鄧飛

代理商的發展會受到品牌和零售市場的雙重影響。進入2014年，因為市場、行業等外部環境都在發生變化，代理商再次走到了發展的十字路口。

煙灶行業洗牌大幕拉開

2014年，黑龍江地區的家電分銷渠道出現了一些變化，主要是雜牌的銷售量在下滑，大品牌的業績在增長。在大環境負增長的背景下，美的煙灶在黑龍江地區卻出現了40%的增長。這一增一減的動態變化中，讓品牌開始著手調整品牌的市場布局。一方面研發生產真正適合三四級市場的產品；另一方面調整區域市場的代理商結構。

一直以來，哈爾濱的溫州商貿城有大約300個煙灶品牌通過批發的方式流向省內的各級市場。這里的批發商大多數規模在300～500萬之間，最高的達到兩三千萬元。因為煙灶產品的毛利高，這些批發商一直以來生意都比較穩定。這背后主要是因為批發商輻射的地區大多為三四級市場，市場處于增長階段，毛利空間好。在三四級市場，方太、老板等大品牌因為產品價格高無法進入的。而一旦有實力的品牌通過價格手段大力度進入三四級市場，勢必掀起一場洗牌運動，雜牌將很快被清理出去。與之同步的是代理商的洗牌。因此，以行業洗牌帶動的渠道商整合將在2015年掀起一個波瀾。尤其是那些規模低于2000萬元的代理商，因為利潤的持續下滑，入不敷出，將首當其沖被整合。

品牌化推動代理商的深度整合

只有當市場出現滯漲的時候，才能看出到底誰是真功夫。2013年起，因為市場增幅不再，煙灶行業的洗牌大幕也已經拉開。

因為行業的特點，與小家電、熱水器等行業的成熟，代理商動輒上億元的體量相比，煙灶市場上品牌眾多，各地的煙灶市場缺乏大體量的代理商。這是因為處于煙灶行業第一陣營的浙江主流品牌一直以來采取了區域市場分公司直營的方式，中小煙灶品牌則很難培養出體量大的經銷商。在一線陣營中，美的和華帝兩家廣東企業一直推崇代理制，目前各地規模最大的煙灶經銷商也多出于這兩個品牌。如華帝在川渝地區、廣東、河南、京津等地有多個規模上億的經銷商。近兩年，美的煙灶在各地市場的品牌占比上升，帶動出現了規模上億的經銷商。

對于大品牌來說，隨著規模的持續增長，其代理商隊伍將暴露出規模實力參差不齊的問題。以東北地區某品牌的代理商群體為例，規模大的已經超過億元，規模小的只有五六百萬元左右。此時，如果規模小的代理商往往因為投入大，利潤微薄不能按照品牌的思路和節奏走，更不愿意去投入資源去深度挖掘市場潛力，就與品牌商的大戰略發生沖突。在這種情況下，品牌商必然會著力培養一批有思路、有實力、有團隊的代理商隊伍，以適應市場的變化和自身的發展。例如，與家電連鎖賣場合作的代理商資金占用量大，且無法真正盈利，但是品牌要求必須與家電連鎖賣場合作。如果代理商因為不愿意進入賣場或者進店率達不到考核標準，肯定會被其他的代理商取代。從市場的綜合數據看，2000萬元是煙灶類代理商的盈虧平衡點，低于這個數字的代理商將面臨主動或者被動地被整合的境遇。

在市場調整期，代理商需要投入更多的資源，才能發展。一旦這些資源投入與市場匹配，并轉化為規模、占有率的增長，代理商的地位隨之提高也許就能跨到一個新的發展階段，上一個更高的臺階；反之，代理商就有可能功虧一簣。

對于代理商來說，資源匹配的核心首先是團隊和人員。各個崗位是否有合格的人員，每個團隊是否有合格的帶頭人。有了人，才能做出更多的事情。例如，有的代理商公司出現了團隊老化的問題，操盤手的思路跟不上快節奏的市場步伐，導致品牌的業績也持續下滑。這既是代理商自己成長的問題，也是對品牌的傷害。

因此，華商公司的團隊優化將針對老員工和新員工同時展開。新員工要通過培訓、鍛煉、激勵等盡快融入公司，并培養成為骨干；通過釋放股份，讓老員工成為股東，在減輕壓力的同時，又解決了公司的資金壓力；對于項目負責人的激勵機制，也是下一步代理商團隊發展的關鍵。如公司內部按照品類做劃分，對品類營銷全面負責的項目負責人將給予較大的激勵。如果人力資源不匹配，公司就無法獲得大的進步。

其次是資金投入的問題。終端進店率要保障，市場占比要提高，渠道分銷的區域在增加。例如，近期，當地的家電連鎖要求參加促銷活動，每場活動要虧損20萬元左右，但是不參加促銷，市場占比肯定會降低。所以，代理商的資金必須跟得上。

第三是思路的問題，必須與品牌商的思路保持高度一致。市場的蛋糕在哪里，誰有能力就能搶到更多的蛋糕。那些沒有能力的代理商和品牌就只能退出市場。

微營銷時代的O2O服務是對代理商的新考驗

在黑龍江市場，雖然電子商務對于安裝類家電產品的影響不大，但是微營銷等新的市場營銷手段正在滲透進人們的生活。

微營銷確實在考驗代理商在互聯網轉型和吸引新型人才能力，也會成為新的市場增長點。一旦O2O全面融合，甚至會顛覆代理商的格局。尤其是安裝服務類的代理商，一定要利用已有的數據，通過微營銷手段對業務做多元化的探索。利用微營銷將服務與銷售緊密地結合，將是新的機會。

最近，華商公司在品牌的推動下對整個服務部門做了大的調整。將原來的送貨、安裝兩次上門才能完成的服務流程，合并為送貨安裝上門一體化，既方便了客戶，也節約了成本。以前的服務流程首先是公司的大型送貨車先將商品送到消費者家里，安裝技師二次上門再安裝?，F在送貨車無需單獨送貨，安裝的技師自備車輛，每天早晨先到公司的倉庫提貨，之后開車為消費者送貨并安裝。送貨安裝一體化相當于承擔了兩項工作，安裝師傅的收入自然就提高了。數據顯示，服務流程調整之后，一般每輛車可以帶貨三到四套熱水器，服務技師的收入比以前提高了一倍以上。同時，因為服務程序簡單了，服務管理更加注重細節，消費者的滿意度也提高了。

在優化了服務流程之后，再對服務人員做好服務營銷的培訓，將微營銷加入到服務流程中，這支服務團隊可以發揮的作用會更大，實現真正的服務營銷。通過分析，我們認為，微信是一個非常有效的溝通工具，到達率為100%。如果將微信營銷與公司的CRM系統做對接，充分地發揮微信的力量，將開發出一個新的渠道。例如，在華商公司的銷售系統中，每年產生七八萬個新的消費者。利用好這個數據，通過微信等新媒體方式開展數據營銷，對整個銷售體系的提升和突破有重要的作用。

當然，微營銷系統需要巨大的投入。首先是如何建立與這些消費者的溝通機制，設計哪些流程讓消費者感覺更便利，服務人員如何展開面對面的營銷，在購買商品的時候首先選擇我們等。對于微營銷的推進，最大的難點是人才的發掘和吸引。目前很多代理商都看到了這個機會，但也是苦于人才的匱乏，使得相關工作的進展較為緩慢。微營銷落地的另一個難點是活動的策劃能力。與很多微營銷針對陌生客戶不同，家電代理商的活動針對兩類客戶，尤其是老客戶的二次購買，要保證活動的落地行可執行性強。

關于微營銷，我們還在構想與大型社區的合作，為大型社區開發微社區平臺，搭載繳費、服務、公告等職能，同時植入有針對性的廣告和營銷活動。微社區的模式處于構想中，其核心是落地與執行，并最終實現盈利。

黑龍江的家電零售業，賣場都表現得更加理性。核心城市的無效店，低效店都在陸續關閉，零售商轉而到二三級市場。區域零售賣場因為業績突出，更被代理商看好。例如，正陽家電的兩家店都是哈爾濱效益最好的賣場。其團隊的戰斗力、對市場的把握度都非常高。這使得賣場有理由選擇優質的品牌、優質的代理商合作。

微營銷也好，渠道的整合也好，對于代理商來說都是機會與風險共存的。在市場升級轉型的過程，代理商在原有基礎上有大跨越的發展，如果新渠道做的不順利，或者市場反饋慢，就會帶來一些損失。而此時，考驗的是代理商能否承擔這些失敗。家電代理商雖然是小企業，但卻承擔著很多社會責任，只有讓自己穩健發展，持續發展，才能做好社會公民這個角色。（責編朱東梅）endprint