談國際EPC工程承包項目管理問題及對策分析

黃萬林

(中國葛洲壩集團第一工程有限公司,湖北宜昌 443002)

談國際EPC工程承包項目管理問題及對策分析

黃萬林

(中國葛洲壩集團第一工程有限公司,湖北宜昌 443002)

現階段,我國的EPC工程總承包市場已經得到了非常快速的發展,并且工程總承包企業之間的競爭也更加的激烈了,而要想真正的適應以顧客滿意、以市場為導向的新局面,在工程施工建設的過程中,我們就必須對國際EPC工程承包項目進行管理。

國際EPC 承包項目 管理

1 EPC工程總承包項目管理中的問題

1.1 項目管理人員缺乏經濟觀念

作為工程項目的總承包單位,每一個部門和崗位的人員應共同負責成本的控制和管理工作,所以,承包單位的全體人員就都應具備較強的經濟觀念,這樣才能為項目爭取最大化的經濟效益。然而實際的情況卻是,相似工程項目的總承包單位的內部,不同崗位人員的職責雖然分工明確,可是卻存在著明顯的各自為政的問題,技術人員為了保證項目的施工質量,所選擇的方案具有很高的可行性,但經濟性很差,這就會大大的增加項目的施工成本。而采購部門如果只從質量方面來選擇材料,那么材料的價格就會較高,同樣也會導致浪費現象的出現。

1.2 未形成科學有效的成本管理方法

對于EPC工程總承包項目來說,既要有人員去執行,也要配合使用一些輔助工作,如果只有員工盲目去執行方案,那么工作效率也是很難得到提升的,并且也很難高效的完成項目的建設目標。EPC工程總承包項目的成本管理工作是需要各個部門的工作人員團結配合的,同時更需要一些先進的管理理念和管理手段來配合。工程設計的優化以及項目的設計限額等。現階段,要想順利的實現項目的成本管理目標,就必須大力的推廣和應用先進的成本控制方法,這樣才能形成科學有效的成本管理方法。

1.3 對合同不夠重視

國際EPC工程合同結構和條件復雜,對技術方案、設備、系統和建構筑物的性能和功能要求等一般都會作詳細明確的規定。但是很多情況下,設計企業的具體設計人員由于沒有參與合同談判,對合同中一些條款的來龍去脈不了解,對合同條款也不夠熟悉和重視,沒有深入研讀和理解合同具體要求,在設計過程中按中國標準和國內慣例出圖紙文件的情況時有發生,因而偏離了合同規定,造成偏差或浪費等問題,如未能獲得批準,甚至會成為索賠的依據。

1.4 對設計文件審查不夠重視

在國際工程的業主及業主工程師看來,文件審批就是要求設計者將其設計思路完整呈現給審查方的過程,因此會要求確認設計方案是否合理、是否滿足合同要求、是否滿足指定規范、是否滿足項目所在國法律法規等等,提出問題常常非常詳細,大到方案、小到構件詳圖、文字說明等。而國內設計人員在國內項目中習慣僅用圖紙說話,對設計說明、計算書都不夠重視,對業主及業主工程師刨根問底式的審查方式不理解、不適應、不配合,甚至抵觸,對業主工程師提出的審查意見進行簡單應付式的解答,甚至想蒙混過關,使得企業無法獲得業主和業主工程師的信任,導致設計文件不斷升版而且出現拖延。

2 加強EPC工程總承包項目管理的對策

2.1 提高全員的成本控制意識

EPC工程總承包項目的成本管理工作是一項復雜的系統工程,其與每一個部門以及每一個員工的利益都是密切相關的,所以,EPC工程總承包項目的每一名成員都應具備較強的經濟觀念,并且都應具備較強的成本控制意識,每一個人都應積極的參與到成本管理工作中來,從而有效并且準確的實現成本控制目標。在每一個部門都應建立一個成本控制責任網絡,提高班組的經濟核算能力,在工程項目施工的每一個階段,都應在保證項目施工整體質量的前提下,做好成本管理工作。

2.2 EPC總承包項目成本管理組織的建立

首先應科學有效的將EPC總承包項目分解開來,之后應以項目的成本管理工作為核心,建立一個健全的成本管理組織結構體系。對于這個體系來說,其工作的重點就是要準確并且有效的控制和管理項目成本。整個成本管理團隊應對項目每一個階段和每一個環節的費用都能夠全面的掌握,全面的管理總承包項目的成本,并且還能夠準確的預測每一個環節的成本投資,采用科學有效的方法去降低成本,從而保證項目的社會效益和經濟效益。總承包項目的管理模式建議采用“核算實際成本、控制目標成本、管理責任成本”的模式,體現成本管理組織體系的價值,嚴格的實行內部經濟責任制。

2.3 高度關注合同要求

結構復雜又相互關聯的EPC合同及技術要求是業主工程師評審設計成品的主要依據。在國際總承包項目設計管理中,設計企業要組織設計人員全面學習研究合同條件和技術要求,加強按合同方案設計原則的宣貫,鼓勵在合同許可范圍內的優化和創新；同時,也可安排參與過合同談判的人員擔任校審人,加強對設計的把關；初步設計完成后,建議推行限額設計,減少工程量,控制工程造價；如確需更改設計方案,應提前做好解釋說明預案,并有技巧地說服業主接受；此外,設計人員還可建立設計方案合同差異登記臺帳,便于為未來的合同索賠準備素材。

2.4 嚴抓設計審批通過率

在國際工程中設計方和審查方往往身處不同國家,溝通不暢勢必造成審查時間延長,影響工程進度。對此,設計企業應拓寬與業主的溝通渠道,掌握必要的說服技巧,如:利用月度設計聯絡會平臺,做好溝通工作；在現場常設文檔管理人員,緊密跟蹤文件出版和提交過程,做好直接的溝通聯絡；設計經理常駐現場,按批次集中解決圖紙審批問題；與業主和業主工程師建立廣泛、多層次、多渠道的交流與溝通；通過培訓,提高文字表達能力和外語水平,詳細答復業主疑問,通過準確的專業語言表達正確的技術思路,以獲得審批通過為最終目標；靈活組織召開設計審查會,在短時間內批量完成圖紙審查；善于利用適當時機,要求業主加快圖紙審批速度。

3 結語

總之,只有做好國際EPC工程承包項目管理才能大力拓展國際市場,我們工程承包企業才能夠做大做強。相信在不久的將來我們的工程承包企業能夠越來越多的在國際市場上創出屬于自己的知名品牌！

[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京:中國建筑工業出版社．

[2]陸秋虹.EPC工程總承包企業運行與管理[M].北京:中國電力出版社．

[3]王雪青.國際工程項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社．

[4]張偉.試論EPC工程總承包項目中的費用控制[J].工程設計與研究,2013.