兼并整合浪潮下中小型乳品企業(yè)的命運和出路

文∕王丁棉

（廣東省廣州市奶業(yè)協(xié)會）

21世紀(jì)以來，中國奶業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，中國的養(yǎng)牛人用10 多年的時間走完了歐美要走50 年的發(fā)展歷程，使一個人均奶類占有量不到6 kg的貧奶國一躍成為全球第三大產(chǎn)奶國。國際乳業(yè)聯(lián)合會主席此前曾經(jīng)表示：“近一個時期以來，全球奶業(yè)增量的一半來自中國”。中國奶業(yè)的快速、蓬勃發(fā)展，引起了全球同行業(yè)的廣泛關(guān)注。

目前，中國奶業(yè)正處在由小、散、過于注重發(fā)展速度的發(fā)展模式向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化和強化質(zhì)量安全的發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型期。2008年的三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”，差一點將中國奶業(yè)推向“毀滅”的邊緣。雖然該事件已經(jīng)過去6 年了，但“乳品質(zhì)量安全及行業(yè)信任危機”依然困擾著整個行業(yè)的發(fā)展。2013年是“求變”的一年，奶業(yè)行業(yè)在此期間發(fā)生了許許多多的事情，政府也相繼出臺了多項新政，包括乳品企業(yè)兼并重組政策。2014年是“尋求突變”的一年，“整頓、規(guī)范、凈化、并購、整合、發(fā)展”將成為2014年中國奶業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞。

現(xiàn)在全國人民都在做“中國夢”，我們也期望2014年的中國奶業(yè)會有更好的發(fā)展，期望著社會對奶業(yè)行業(yè)的信任度有大幅的回升。但對于中小型乳品企業(yè)而言，他們是希望與憂慮并存，眼下他們最為擔(dān)心的是自己會不會在這一輪的兼并整合浪潮中成為那些“大鱷”口中美味的午餐。關(guān)注這些企業(yè)的命運和出路，或許可以讓他們在未來的發(fā)展中少走彎路。

1 2013年中國乳品企業(yè)的并購整合情況

在兼并整合大潮到來之前，已有部分乳品企業(yè)拉開了并購整合的序幕，并開始小試牛刀。在這一年并購重組中，既有以向國外擴張為目的的涉外并購，也有旨在提高競爭力的國內(nèi)企業(yè)的并購整合。

1.1 涉外并購整合

2013年7月，合生元國際股份（廣州）在法國投入億元以并購入股的方式成功加盟法國一家奶粉供應(yīng)商（大牧場）Isigny SainteMere，并占其20%的股權(quán)。據(jù)稱，這是中國，也是其它國家進入法國奶源生產(chǎn)界的第一家企業(yè)。

2013年9月底，現(xiàn)代牧業(yè)與美國一家國際私募基金KKR和鼎暉聯(lián)營合作，在華組建一家新的合資公司專營奶牛養(yǎng)殖業(yè)，其中現(xiàn)代牧業(yè)占18%股份，KKR占61.5%，鼎暉占20.5%。合資公司初步選在山東開辦2 個萬頭牧場，未來2 年合資公司的資金投入將達(dá)8.5 億元人民幣。

2013年11月，康師傅對外宣布，要與日本朝日集團旗下的奶粉企業(yè)和光堂在中國上海組成合資企業(yè)，專營進口品牌奶粉，合資公司中康師傅占45%股權(quán)，朝日集團占55%。

1.2 國內(nèi)企業(yè)的并購整合

2013年5月8日，原僅占1%股份的蒙牛，增資32 億港元并購現(xiàn)代牧業(yè)，成為我國2013年第一宗乳品企業(yè)并購上游企業(yè)的案例。

2013年6月，蒙牛以124.6 億港元對廣東雅士利進行并購，占雅士利89.82%的股份，并以此彌補了蒙牛嬰幼兒奶粉板塊的短板。而奇怪的是，完成上述并購后，蒙牛又在3 個月內(nèi)將13.24%的股權(quán)（作價約16.49 億港元）退返給雅士利；2014年1月6日，雅士利、蒙牛聯(lián)合發(fā)出公告，雅士利將原屬雅士利的一家鄭州的乳品加工廠的100%股權(quán)轉(zhuǎn)售給蒙牛與White Wave 所成立的合資公司，售價為3.77 億元人民幣。在未來的中外合資公司中，蒙牛的股份占51%，而White Wave占49%。

2013年9月上旬，伊利投入3.1 億元加盟沈陽輝山乳業(yè)；2013年9月，亞盛集團斥資13 億元選址甘肅進軍奶牛養(yǎng)殖業(yè)，擬建4 個大規(guī)模牧場，總存欄將達(dá)3 萬頭；2013年11月下旬，圣元乳業(yè)宣布，對上海紐貝滋營養(yǎng)乳品有限公司旗下品牌“育嬰博士”進行并購重組；2013年11月15日，蒙牛宣布，投入1.647 億元認(rèn)購原生態(tài)牧業(yè)股份。

2 并購整合政策出臺的最大受益者是誰

政府此次出臺的并購整合政策，對中國乳品企業(yè)來講，是有人歡喜有人愁。對中小型乳品企業(yè)而言，它們原本就在市場拓展上有很大的局限性，即使不被兼并、整合，但因缺乏雄厚的資金作支持，也無法大規(guī)模地打開市場。毫無疑問，在此次并購中，那些大的乳品企業(yè)才是贏家。

由于大企業(yè)與中小企業(yè)在規(guī)模、資金、實力的對比懸殊，且政府出于管理上的需要，制定的政策肯定會傾向于大企業(yè)。從中國乳制品工業(yè)協(xié)會推選出來的伊利、蒙牛等6 家第一批受國家政策鼓勵扶持兼并的企業(yè)來看，大型企業(yè)所占比例較大，且國家還會有相應(yīng)的扶持資金。多年來，這些大企業(yè)一直與中小企業(yè)進行著博弈，希望可以將中小企業(yè)擠出市場，從而瓜分其騰出的市場。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，2010年的一輪“大清剿行動”以及這次的并購整合行動的背后，依然有大企業(yè)的影子。因為大企業(yè)十分清楚，中小企業(yè)有很頑強的生命力，只是通過市場競爭很難將它們打敗，而且中小企業(yè)也不會輕易將市場交出來。

3 中小型乳品企業(yè)對兼并政策的態(tài)度

對于此次的兼并重組政策，中小乳品企業(yè)基本上有兩種反應(yīng)。一種是害怕型。它們害怕自己被人兼并或遭到淘汰。業(yè)內(nèi)有人預(yù)測，稱這次的兼并潮和提高行業(yè)準(zhǔn)入門檻，將會使國內(nèi)至少1/3的中小型乳品企業(yè)遭到淘汰。另一種是不太緊張、不太理會型。這部分企業(yè)，多是區(qū)域型乳品企業(yè)，有較強的經(jīng)營管理能力和盈利能力，有堅實的市場基礎(chǔ)和品牌度，不管你吹東西南北風(fēng)，我依然很自信，不畏懼大企業(yè)的“兵團壓頂”，對家門口那一畝三分地市場精心耕作，自我感覺良好，不擔(dān)心被他人兼并，對政府新政所提的新要求，他們會盡力去滿足和適應(yīng)。當(dāng)中，還有一些企業(yè)日子過得很瀟灑，例如廣東的燕塘、綠雪、維記，江西的陽光乳業(yè)，陜西的御寶、銀橋等，這些企業(yè)的規(guī)模都不大，年銷售額都在幾億元至10 億元以下，但利潤卻比大企業(yè)還要高，例如御寶乳業(yè)的年利潤就達(dá)到了8 000 萬元，銀橋乳業(yè)的年利潤約為5 000 萬元。上述這些企業(yè)的年利潤率一般都在10%以上，而伊利、蒙牛這些大企業(yè)乃至全國整個乳品行業(yè)的平均年利潤大約只有5%。擁有如此扎實的市場基礎(chǔ)和利潤做本錢，這部分中小企業(yè)的市場底氣很足，不懼怕與大企業(yè)的公平競爭。

4 中小型乳品企業(yè)在兼并浪潮中的出路

在兼并整合的浪潮下，如何才能保留自己的經(jīng)營權(quán)和市場份額，是困擾中小型乳品企業(yè)的一個問題。從目前的情況來看，在700 多家乳品企業(yè)中，中小企業(yè)所占的比例大大超過2/3，而且每個企業(yè)都在“劃地為牢，各霸一方”經(jīng)營著自已的品牌。從商業(yè)角度講，企業(yè)只有盈利，才能可持續(xù)發(fā)展與生存下去。因此，中小型乳品企業(yè)要明確自己的定位，確保盈利，才能在市場中謀得一席之地。目前的中小型乳品企業(yè)主要有以下3 種類型的出路。

4.1 樂觀型

對原來就擁有扎實基礎(chǔ)的一些企業(yè)，不論政府在政策上有無要求兼并或重組，它們都會根據(jù)自身的發(fā)展需要不斷地優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，提高標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營好市場。它們只要堅持做好企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，就會營造更強的競爭優(yōu)勢來確保自己在市場上的一席之地。屬于這一類的企業(yè)，只要遵循“順其自然，做好自己”這一原則行事即可。

4.2 以變求存型

對一些基礎(chǔ)不太好，產(chǎn)品與大型企業(yè)同質(zhì)化高，抗市場風(fēng)險能力偏弱，市場份額較小，掌控資源不多，缺乏資金技術(shù)，實力平平，甚至是已處在市場邊緣的這部分中小型乳品企業(yè)，如果不進行改變，無疑很快會在未來的一個時期，遭到市場無情地淘汰。與其坐以待斃，不如拼一死戰(zhàn)，苦尋生機。擺在它們面前的生存出路只有2 條：一是立即覺醒和行動起來，調(diào)動和用好一切資源與資本，加強實力構(gòu)筑，爭取在規(guī)定的時間內(nèi)，按新政要求滿足和符合各項硬件要求，以先保留企業(yè)的生產(chǎn)資格為第一要務(wù)；其二，主動出擊尋找一些基礎(chǔ)較好，有經(jīng)營管理功底，有產(chǎn)品特色，有實力的同檔的企業(yè)（哪怕對方的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不是很大）結(jié)成合作伙伴。

4.3 主動出擊型

對目前經(jīng)營比較好、基礎(chǔ)扎實、有一定實力，但掌控資源不多的這一部分企業(yè)，對自己的生存發(fā)展也不能太樂觀。因為在這些企業(yè)的前面有想扼殺它們的那些大企業(yè)，后面有為活命而臨死爭扎或頑強抗?fàn)幍闹行∑髽I(yè)。前后受敵，怎能安穩(wěn)？這部分企業(yè)，可發(fā)揮和利用自己的特長與優(yōu)勢，成為其它中小企業(yè)的兼并者。比如對于嬰幼兒奶粉企業(yè)來講，因為當(dāng)下的市場環(huán)境變數(shù)很大，如果企業(yè)的產(chǎn)品市場份額未達(dá)到5%～7%，不但分享不到市場的話語權(quán)，而且很有可能在一夜之間被人搶走市場份額。因此，這類企業(yè)可以通過并購和利用他人的資源來壯大自己企業(yè)的規(guī)模、實力和競爭優(yōu)勢，使自己立于不敗之地。當(dāng)然，在找兼并或整合對象時，最好盡量找那些雙方有意向、有積極性、有需求、手上有一定資源（例如奶源或生產(chǎn)能力或市場份額等）的企業(yè)。在兼并、整合前，必須要對對方進行充分評估。廣州合生元兼并湖南南山乳業(yè)旗下的一間乳品加工廠便是一個典型的、成功的并購個案。

5 對乳品企業(yè)并購的幾點建議

對乳品企業(yè)并購提出如下建議：企業(yè)并購不能搞政府行為，三元并購三鹿和太子奶中的經(jīng)驗教訓(xùn)值得總結(jié)；兼并方應(yīng)具兼并實力，不能依靠銀行貸款去兼并他人；并購重組的雙方，要有意愿，有需求；實施兼并前，需進行科學(xué)與客觀的論證和評估；兼并不一定要求大、求洋、求遠(yuǎn)；要著力從有利于兼并后企業(yè)在技術(shù)、市場、能力和團隊及競爭力培養(yǎng)等方面做更多的考慮。