大象如何跳舞？

鄭馨

在后互聯網時代，傳統企業如何在危機中順應趨勢、自我更新、涅磐重生？如何創建與核心業務迥異的新業務，培育內部創新的理念和火種？?如何創造和保持可持續競爭優勢？這是真正需要思考的問題。

互聯網和移動技術的高速發展與推進，改變著人們的生活和工作方式，也顛覆性地沖擊著傳統商業、工業的生存命脈。創業與創新機會層出不窮，商業形態因這股巨浪的沖擊而發生著變遷。

加拿大小說家科利·多克托羅曾如此描繪時代變遷中的人物，“鐵匠喝著啤酒，掉下眼淚，悲嘆鐵路時代來臨，他的馬掌再也賣不出去了，但這于事無補。而那些學習成為機械師的鐵匠，則保住了自己的飯碗……”在后互聯網時代，傳統企業如何在危機中順應趨勢、自我更新、涅磐重生？如何創建與核心業務迥異的新業務，培育內部創新的理念和火種？?如何創造和保持可持續競爭優勢？

近年來，越來越多的公司競相植入互聯網基因，推行內部創業行動。例如，老牌互聯網公司搜狐在多個部門推進創業孵化工程，挑選團隊、開發新項目，致力于讓好的創新苗頭發展為重點項目。搜狐將內部創業活動命名為“懸崖計劃”，意味著危機意識和背水一戰;上市公司恒生電子控股成立恒生網絡、恒生云融等創新業務子公司，全面發展網絡金融和云平臺，允許核心員工入股，以此激發內部員工的創造力和動力。

歷史不是簡單的重復，但有驚人的相似。如果將歷史軸拉長，近年發生的公司內部創業活動也曾在上世紀的西方上演。20世紀80年代，在經歷了混合并購和跨國經營熱潮之后，西方大公司出現“機構臃腫、官僚主義盛行、固步自封、決策緩慢、行動遲緩”等弊端，嘗試在公司注入小公司的創業精神，以恢復小公司時代的創新、快速反應等能力。3M、IBM、GE、杜邦、德州儀器、施樂等老牌公司成為了早期探索者，啟發和帶動了更多大企業內部創業的嘗試。IBM董事長郭士納曾撰書《誰說大象不能跳舞》，記錄藍色巨人這頭大象如何成功轉型，在內部注入創業和變革精神，并重新煥發活力。彼得·德魯克指出，大公司通過內部創業活動，能夠克服大企業病的不良癥狀。內部創業成為企業克服內部僵化、主動迎接環境變動和新機會的一劑良藥。

內部創業的模式

后互聯網時代，內部創業的模式一直在推陳出新。不少企業以強烈的意愿和開放的心態嘗試著各種或平緩或激進的模式。這些嘗試并非一帆風順，更多是在試錯和摸索中積累前行。

按照公司參與程度和控制權程度的高低，內部創業模式可以總結為四類：內部創新提案、新項目小組或新事業部、創業孵化器以及衍生裂變創業（見圖1）。與外借——如與外部企業建立戰略聯盟、合資公司、兼并收購相比，內增避免了從第三方搜索、定價、整合的交易成本，有助于企業更有效整合、控制和保護核心資源。內部創業也有助于內部團隊保持對外部環境的警覺，持續學習、不斷進化。如同肌肉鍛煉一樣，內部探索能力只有在持續的培育中才能更為強健。因此，在面臨外部市場機會時，絕大多數企業首先想到的是內部創業。

模式一：內部創新提案

創新構想提案是鼓勵員工就工作中的問題提出改進和創新的建議，或更進一步，允許員工利用部分工作時間，將創新提案落地并執行。創新提案和持續優化的典范是日本企業豐田和本田。在員工看來，任何工作都有改善的余地，通過實施合理化建議、質量控制小組、改善看板等行動，幾十年如一日地持續改進。

攜程近年推進的內部創業與此類似：在公司內部成立“創新推進委員會”，鼓勵公司內部超過15000名員工進言創新，將創新策略上升到全員參與的高度。攜程制定了詳細的創新戰略地圖，發布創新郵箱和創新獎勵規定，并于每季度進行一次內部創新建議與項目評估，對“金點子”項目給予獎勵。

通過創新提案模式“由下至上”地全員動員，使創新主體和動力合理下沉，有助于激發員工的自主性，激活整體創新氛圍。一線員工的觸覺通常更為敏銳和接地氣，更能捕捉到細分領域的問題與機遇，是不可忽視的創新源泉。持續提出創新構想提案，有助于企業構建一個強大的智慧和創新生態系統。

創新提案和持續改進通過單點突破實現遞進式演進，這是典型的漸進式創新或微創新的做法。微小的、集中的行動，會積土成山、積水成淵，累積帶來可觀的、持續的改善。這種模式適合互聯網時代的產品研發。正如周鴻祎所說，“產品可以不完美，但只要能打動用戶心里最甜的那個點，把一個問題解決好，有時候就是四兩撥千斤，這種單點突破就是微創新。”360公司內部需要“靠積累小勝，達到大勝，不要迷信十年磨一劍的大創意。眾多的微創新可以引起質變，形成變革式的創新”。

模式二：新項目小組或新事業部

成立創新項目小組或新事業部，來開發新的業務或市場，是成熟企業最典型的內部創業形式。項目小組以完成某個具體任務為目標，以矩陣式的組織結構存在。新事業部則以獨立和相對穩定的部門存在，服務于公司的整體戰略構想，致力于為公司創造新的利潤增長點。

微信作為騰訊移動端的戰略級創新產品，最初便是從內部項目小組中誕生的。2010年作為新項目啟動時，騰訊引入內部賽馬機制，讓三個團隊同時進展，多路并進，互相競爭。現在成功的張小龍團隊，來自于原廣州研發部QQ郵箱團隊的成員。微信成熟之后，組織結構進行了調整，先是將微信產品中心與郵箱產品中心分開，之后又將微信提高到事業群高度，成為騰訊的七個事業群組之一。這樣做一方面讓微信在面對騰訊其他業務時更有底氣和話語權，另一方面也使微信部門更為獨立，保留銳氣，避免陷入官僚化和流程化。

模式三：創業孵化器

創業孵化器，是企業為內部誕生的、或外部引入的新創企業或項目提供基礎設施、資源支持，幫助和促進其成長的一種創業運作模式。近年來，大企業越來越多地介入孵化器經營。很多財富500強企業，如P&G、?IBM、Walgreens和Hershey?等，都建立了企業內部孵化器項目。

較為典型的如松下創業基金。松下支持內部員工提出商業計劃，經過面試、篩選、培訓和考察，扶持特定項目。為了鼓勵員工，松下還進一步規定，創業者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份。即使創業失敗，5年內仍可回公司繼續工作。殼牌公司也建立了孵化器項目，作為內部研發的補充。殼牌公司孵化器大約25%的項目來自于企業內部，同時也會評估大量外部企業或大學實驗室的項目。只要項目與企業未來戰略發展方向相符，便會受到關注和歡迎。

老牌國企中國電信選擇的模式正是創業孵化器。中國電信成立國內運營商第一家創業投資公司——天翼科技，聚焦于移動互聯網、云計算等新興業務，進行創意挖掘、項目孵化，多批創業項目入孵、畢業和進入公司化運營。創業孵化器作為一種開放式創新模式，有助于中國電信尋求傳統體制內的突破，并為面向移動互聯網的轉型打下基礎。這種模式將創新活動置于原有的機械式結構和嚴格管控之外，對這家特大型國有企業是再合適不過的。

創業孵化器能夠幫助大企業挑選和培育有潛力的技術或項目。內部創業項目局部脫離原有大企業的機制束縛，但同時又能利用原有企業的一些資源，在襁褓中被扶持長大，與母體保持協作關系。最理想的狀態是，待項目成熟，與大企業的整體戰略相融合，加速大企業業務發展，或為大企業貢獻投資收益。

模式四：衍生裂變創業

衍生裂變創業是現有企業將某一業務部門分拆出去創立新企業，或員工離職創辦新企業。國內出現的“聯想系”、“華為系”，以及美國硅谷的“硅谷族譜”等，都由母體企業不斷衍生裂變形成，甚至演化為“企業家族”。衍生裂變的新創企業通常和原有企業保持千絲萬縷的聯系，比如資源的傳承、業務上的往來。衍生創業者會選擇成為大企業上游原材料的供應商、下游的銷售商或服務商，或作為母體企業的競爭者從事類似或相同業務。例如，從華為衍生裂變出的企業很多成為了華為的合作方，為其非核心業務提供外包。

作為一種獨特的“中間組織”型創業模式，衍生裂變創業介于大企業科層制與獨立創業之間。它既避免了由母體企業對業務的完全控制而可能導致的低效率，又避免了由獨立創業帶來的完全市場交易中的高風險。這種模式一方面有利于大企業持續不斷地孕育更多的創業精神，解決內部創新動力不足的問題，另一方面也為自我驅動力強、有創新基因的員工提供自由空間和強有力的激勵，避免了高管流失。

衍生裂變創業的風險在于，大企業會成為新創企業的搖籃和黃埔軍校，如果完全失去對衍生企業的所有權和控制權，衍生企業很有可能成長為兼具創造力和破壞力的力量，甚至威脅到原有大企業的利益。這種風險在被動衍生創業中更為明顯。例如，為壓縮管理層級，華為曾鼓勵內部創業。李一男離開華為，獨自創建了港灣網絡，帶走了不少頂尖研發和銷售人員。港灣科技后來發展成為華為企業級數據通信市場的主要競爭對手。這一事件以華為實施狙擊，最終收購港灣網絡收尾，被視為華為衍生裂變創業的滑鐵盧之役。

內部創業的困境

內部創業看上去很美——內部創業團隊背靠母公司，享有來自參天大樹的庇護和養料輸送。相比傳統從無到有、自力更生的獨立創業方式，內部創業團隊在資金支持、共享銷售渠道、共享品牌形象等方面，都具有天然的優勢。

然而，實踐結果并非盡如人意。哈佛大學教授克里斯坦森甚至指出，在大的企業內部發展新業務，如果以業務部門的形式來培育，最后會無疾而終。

大象VS獵豹：基因差異與組織慣性

如果說傳統管理型企業如同大象，體型龐大，穩定成長;創業企業則如同獵豹，行動敏捷，跳躍成長。這種基因的差異，使得傳統企業以內部培育的方式經營新業務時，難以跳出固有框架，實施對其而言“離經叛道”的嘗試。這解釋了為什么全球最大的傳統零售商巨鱷沃爾瑪，雖然很早就進軍電子商務，但難以長成亞馬遜的樣子，其電商之路一直未取得好的成績。同樣地，傳統旅行社紛紛觸網、大力變革，但難以突變，長成攜程、去哪兒的樣子，反而面臨被邊緣化的危機。

企業內部存在強大的阻礙變化的力量，使組織繼續沿著既定軌道滑行，以維持現有框架的平衡，這種現象被稱之為組織慣性?（Organizational?Inertia），包括“結構慣性”、“認知慣性”和“行動慣性”三類。許多曾經輝煌的企業之所以衰落，是因為它們被組織慣性束縛著，一味恪守之前的經驗，陷入“成功陷阱”。加之組織慣性在短期、小范圍內能夠帶來可預見的、可信賴的績效產出，遮蔽了決策者的視線，使其出現認知偏誤。而在這過程中，路徑依賴又使得慣性進一步強化，并進一步將企業鎖死。

白天鵝VS丑小鴨：內部成長的矛盾與博弈

安徒生童話記錄了一只天鵝蛋在鴨群中破殼后，因相貌怪異，不被鴨群接受，挨啄、被排擠、被訕笑，歷經千辛萬苦、重重磨難之后，丑小鴨終于長成白天鵝的故事。新業務團隊在成熟企業內部成長，初期如同天鵝在鴨群的成長。新業務與原有業務一定程度上存在此消彼長的關系，新業務的成長會使成熟業務受到威脅和沖擊。新業務與原有業務發展思路迥異，存在資源爭奪，企業可能需要借助“金牛業務”的資源，長期反哺不被看好的“瘦狗業務”，還不確定其未來是否能夠成長為“明星業務”。在新業務需要與傳統業務進行內部協作時，也可能存在諸多矛盾和博弈，這都會阻礙內部創業的發展。

以微信為例，微信對于騰訊內部其他業務而言不僅是增量關系，更是替代和遷徙關系。正如騰訊高管強調的，“很多人以為無線互聯網是用來補充有線互聯網的，但越來越多的證據證明，無線互聯網是顛覆現有業務的。”馬化騰深知微信這一新產品會傷及內部手機QQ，但如果不做，會被競爭對手領先，最終選擇了自我顛覆。然而，在早期開發過程中，微信外部受到移動運營商的阻截，內部與手機QQ及其他部門之間存在博弈和協作沖突，其發展過程著實不易。

獅子VS兔子：背水一戰與心態差異

內部創業介于大企業運營與獨立創業之間，它并非完整意義上的創業，因此要具備完全創業者的心態是困難的。即使創業失敗，內部創業者所需承擔的責任也很小。很多公司政策都對失敗的內部創業者較為寬容，歡迎其重回組織，原有的級別和待遇不會受太大的影響。這使得內部創業者的心理負擔也相對較小。

正是這種溫室花朵培育式的模式，使得內部創業者無法破釜沉舟、背水一戰。在面臨外部惡劣環境時，難以貼身肉搏，容易得過且過。大公司也難以允許內部創業項目承擔風險。然而，任何創業過程中都要經歷一次或幾次揭不開鍋的階段，這時需要孤注一擲的心態和行動，才有機會脫穎而出。這如同獅子出擊捕食，兔子往往能夠逃脫。因為對于兔子來說，失敗等于喪命。而對于獅子來說，失敗僅僅是少了一頓午餐。

打破慣性，讓大象跳舞

傳統企業的互聯網轉型和內部創業，如同讓大象跳舞，是一項復雜的系統工程，不可能一蹴而就。彼得·圣吉從系統論的角度指出，改變是有層次的（見圖2）。最低的層次是依據發生的事件狀況，采取相應的反應行為（Reactive）。此時注意力是狹隘的，焦點只在事件本身;第二層次是從短期反應中解脫出來，觀察變化的形態，了解行為模式，順應變動中的趨勢并采取前瞻性的行動?（Responsive）;最高的層次是觀察系統結構的脈絡，結構性地了解要素之間是如何相互影響和發揮作用的。此時，關注點在整個系統結構，改變才是有內在創造力的?（Generative），只有在第三個層面，慣性才能被打破，真正的改變才能發生。系統結構可以產生不同的行為模式，而不同的行為模式影響著事件的發生。理解了系統結構，才能從互聯網焦慮，以及短期反應式的心態和行動中解脫出來。

如果將傳統型企業、創業型企業看作兩套大系統，這兩套系統存在較大的差異和沖突。這些差異廣泛體現在戰略、業務、組織等多個層面和多個要素上（見表1）。正是這些差異形成兩股反作用力，加劇了傳統企業從內部產生新業務的難度，削弱了內部創業的效果。

很明顯，優秀互聯網企業的優勢是系統化的，它整合了多種不同的管理要素，比如戰略導向、價值鏈、組織結構以及共享的企業價值和哲學等，并在系統內部實現了整體融合。內部創業過程中，改變系統中的單一要素對系統的影響很小，不觸動內在連接和總目標，即使替換掉多個要素，系統也基本不會改變。

思維重構

在相互聯系的系統中，推倒多米諾的第一張骨牌是什么？如何利用初始能量啟動連鎖反應？第一張骨牌并不是從單一事件出發，照貓畫虎地開發互聯網新業務，因為這往往事倍功半。杜邦公司市場成長項目的創始人Cooper曾說：“我本來以為我會花大部分的時間開發新業務，結果不然，我反而花了至少一半的時間在提倡新事業。”系統變化的多米諾骨牌，首先是組織思維的重構，其次是組織重構，最后才是業務重構。

改變個體的思維不容易，更何況改變和重構整個組織的思維。互聯網背景下的內部創業思維包括：對機會高度敏銳感，對錯誤和失敗的超強容忍力，鼓勵試錯。這需要發揮整個組織的力量，而不僅僅是領導人思維模式的轉變。3M公司的理念是，員工可以不經同意，利用15%的工作時間自由暢想，干自己感興趣的事情，公司高層會幫助員工排除創新過程的內部阻力。Google員工可以利用20%的自由工作時間參與公司Top100新項目列表中的任何項目。這樣的做法是為了讓員工跳出原有的盒子，打破原有的思維框架，并在組織內部形成自由、寬容的文化氛圍。

組織重構

依據錢德勒“戰略決定結構，結構追隨戰略”的觀點，互聯網背景下大企業組織重構需要服務于整體戰略，又能引領戰略的推進。組織重構包括：將組織結構打散，分解為反應靈敏的小單元，讓每一個單元成為獨立的增長引擎。減少中間層級，縮短市場反饋鏈，全面伸出觸角，探測外部機會。

為應對內部創業過程中的組織困境，需在結構上分離，實現雙管齊下，即不同子單元各司其職（見圖3）：主流的組織單元處理日常事務，在傳統的結構下進行利用式的活動，保證效率和產出的可靠性;在主流單元之外，獨立的業務單元開展非常規的探索任務和創新活動。兩者互為補充和融合，共同提高組織的效率和靈活性。

這種模式典型的例子是洛克希德·馬丁公司的臭鼬工廠。作為世界最頂尖的秘密武器研發團隊，臭鼬工廠通過高度靈活、自治的小組，在官僚組織之外從事無阻礙的高自主項目。臭鼬工廠與傳統組織結構一起，共同實現探索和利用兼顧的組織雙元。美國AT&T的貝爾實驗室、曼哈頓計劃等也曾采用過類似的方式。在內部創業的過程中，大企業需要有意放松對內部創業者的束縛，給他們獨立的土壤，以實現外部野蠻生長。

業務重構

伴隨思維重構和組織重構，業務重構才能夠更為順暢地推進。

邁克爾·波特基于工業社會業務流程的價值鏈理論，在互聯網時代被很多的管理實踐所更新和改造：首先價值鏈后端的研發環節，大項目、長周期的研發模式被逐漸替代，取而代之的是小項目持續迭代，不斷推向市場進行檢驗，根據用戶反饋，循序漸進地開發。精益創業的創新方法論正在興起。其次，價值鏈前段的營銷和服務環節，以用戶為中心，消費者主權的時代真正到來。終端用戶的參與感、歸屬感、成就感，得到空前重視。社會化媒體，正在重塑企業和用戶的溝通關系。再次，價值傳遞上，原有的依靠信息不對稱生存的中間環節被削減或消除，互聯網縮短了產品和用戶的距離，成本結構和收入方式被改寫。這些都給大企業的內部業務重構提供了挑戰和機遇。

眾多的實踐者們期待著大象能夠舞蹈，互聯網時代性的轉型與突破在成熟企業內部得以實現，但這必須借助于內部思維重構、組織重構和業務重構。所有的百年企業，無一例外，都經歷過自我革命，才最終得以涅磐重生。